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Huitième rapport au Premier ministre

Contribuer à l'essor d'un Canada compétitif

Mars 2014



Message du président

J’ai le plaisir de vous présenter, Monsieur le Premier ministre, le huitième rapport annuel du Comité consultatif sur la fonction publique.

Je vous présente ce rapport à titre de président sortant d’un comité renouvelé. C’est avec regret que je dois, en raison d’obligations personnelles, quitter mes fonctions après presque cinq années au comité. Je peux toutefois vous assurer que la qualité des nouveaux membres ne me laisse aucun doute sur la bonne marche du comité dans l’avenir.

Dans la dernière année, deux membres de longue date ont également terminé leur mandat, notamment mon ami et collègue Paul Tellier, qui a été un coprésident remarquable depuis la création du comité. Je veux également souligner l’importante contribution de Donna Soble Kaufman.

Ce renouvellement du comité confirme votre engagement soutenu envers notre travail, et nous vous en sommes reconnaissants. Comme vous, nous voulons tout faire pour que la fonction publique du Canada soit en mesure de contribuer au succès de notre pays dans un environnement de concurrence mondiale.

Les membres du comité renouvelé se sont jusqu’à maintenant réunis à trois occasions. Les gens que nous avons rencontrés sont inspirants, tout comme l’ambitieux programme de renouvellement établi dans Objectif 2020. Je suis convaincu que le comité saura encourager l’innovation au sein de cette institution nationale et essentielle qu’est la fonction publique.

Signature de David Emerson
L’honorable David Emerson
Président


Table des matières

  1. Partie I : Introduction
    1. Nouveaux membres
    2. Le présent rapport
  2. Partie II : La fonction publique aujourd’hui
    1. Réduction du déficit
    2. Objectif 2020
  3. Partie III : Les travaux du comité dans l’année écoulée
    1. Gestion intermédiaire
    2. Simplification des processus opérationnels
    3. Innovation et changement
    4. Apprentissage
    5. Communication
  4. Partie IV : Regard vers l’avenir
    1. Faire face à l’ère de l’information
    2. À propos de la gestion intermédiaire
    3. Investir dans la réflexion à long terme
    4. Gérer le changement
    5. Recommandations
    6. Conclusion
  5. Annexe : Membres du Comité consultatif sur la fonction publique nommé par le Premier ministre

Partie I : Introduction

Le Comité consultatif sur la fonction publique nommé par le Premier ministre a été créé en 2006 avec le mandat de conseiller « le Premier ministre et le greffier du Conseil privé sur des questions liées au développement futur de la fonction publique du Canada ».

Depuis plus de sept ans, c’est exactement ce que fait le comité. Nous avons formulé des recommandations dans huit rapports annuels et lors des rencontres régulières avec le Premier ministre et le greffier. Notre engagement soutenu auprès du chef du gouvernement est une des marques de distinction de notre travail consultatif. Nous savons que notre point de vue est bien accueilli dans les hautes sphères et nous sommes heureux d’avoir une certaine influence sur les décisions qui sont prises.

Un autre aspect essentiel du travail du comité réside dans la relation étroite qu’il entretient avec le greffier du Conseil privé et de nombreux hauts responsables dans tous les grands dossiers de gestion de la fonction publique. Ce dialogue ouvert avec les dirigeants de la fonction publique a été, nous le croyons, un signe de la pertinence du comité. Notre tâche est des plus satisfaisantes, car chacun de nous a le sentiment d’être entendu et de collectivement faire une différence. Nous sommes tous mobilisés pour réaliser le mandat ambitieux du comité.

Nouveaux membres

Cinq nouveaux membres se sont joints au comité dans les douze derniers mois – Dominic Barton, directeur général de McKinsey & Company; Monique Leroux, présidente et chef de direction du Mouvement Desjardins; John Oliver, président du conseil de Kinross Gold Corporation; Susan Paish, présidente-directrice générale de LifeLabs Diagnostic Labs Inc.; et Eugene Polistuk, président-directeur général fondateur de Celestica Inc.

Chaque membre apporte une expérience différente et, inévitablement, une perspective un peu différente sur notre tâche commune. Tous ont participé à la direction d’entreprises nationales ou internationales, et tous veulent voir le Canada réussir sur la scène mondiale. Encore plus important, quelles que soient les différences de nos origines, nous reconnaissons la valeur de la fonction publique en tant qu’institution nationale. Nous sommes tous en mesure d’apprécier la contribution essentielle des fonctionnaires dans la société canadienne et dans une économie compétitive sur la scène internationale.

Le présent rapport

Ceci est le premier rapport de ce qui est essentiellement un nouveau comité. Son objectif est d’expliquer clairement pourquoi nous croyons que la fonction publique est importante pour les intérêts globaux du Canada et ce qui, selon nous, est nécessaire à son renouvellement, pour le plus grand bénéfice du Canada.

Notre rapport diffère, dans une certaine mesure, des précédents, car il est largement tourné vers l’avenir. Une bonne partie de nos trois réunions a été consacrée à la mobilisation de la fonction publique à l’égard du renouvellement dans le contexte de l’initiative Objectif 2020 et des moyens de la faire avancer. Nous nous sommes également penchés sur des idées et des plans de réforme en matière de gestion des ressources humaines, notamment en ce qui concerne l’apprentissage. Dans tous ces domaines, nous avons des observations et des recommandations à offrir.

La fonction publique évolue. Au sein de toute organisation, le changement et le renouvellement sont les prix à payer pour rester pertinent et connaître le succès. À l’image du Canada, la fonction publique fédérale ne peut se permettre de complaisance : l’immobilisme signifie le recul. Elle doit se renouveler, non pas pour le changement en soi, mais parce qu’elle doit soutenir l’évolution du Canada et des Canadiens, qui continuent de chercher des avenues novatrices et diversifiées pour être compétitifs et favoriser la prospérité.

Nous croyons que si la fonction publique peut avancer de la bonne manière, en mettant à profit toutes les énergies et tous les talents de ses membres, et en mettant à contribution le travail des partenaires externes, elle sera en bonne position pour contribuer au succès futur du pays.

Partie II : La fonction publique aujourd’hui

La fonction publique du Canada se renouvelle et connaît des changements importants.

Réduction du déficit

Dans la foulée du budget 2014, nous appuyons la stratégie d’équilibre budgétaire du gouvernement et nous sommes conscients que tous doivent contribuer à la réalisation de cet objectif, y compris la fonction publique. Cependant, il faut viser un équilibre entre la réduction des coûts, l’efficacité opérationnelle et le renouvellement, et ce, en investissant et en réinvestissant dans la fonction publique.

Le maintien pour deux autres années du gel des budgets de fonctionnement des ministères fait partie des mesures annoncées dans le budget. En termes simples, les gestionnaires et les employés devront continuer à améliorer l’efficacité et à réduire les coûts sans diminuer la qualité des services offerts aux Canadiens. Après cinq années de restrictions similaires, cela ne sera pas une mince tâche. C’est pourtant une réalité que nous impose un environnement mondial de plus en plus concurrentiel.

Ce qui nous a semblé évident après nos conversations avec les sous-ministres, et ce qui ne fait aucun doute pour plusieurs dans la fonction publique aujourd’hui, c’est qu’il faudra repenser en profondeur le fonctionnement du gouvernement afin de faire face à ces pressions financières. Dans de nombreux pays, la nécessité de changer en profondeur le fonctionnement du gouvernement est une prémisse de la réforme de la fonction publique. C’est un thème récurrent dans les rapports annuels successifs du greffier et de ce comité. À cet égard, nous avons des propositions à faire, ainsi que des observations sur certains des changements importants qui sont en cours au gouvernement.

Objectif 2020

Objectif 2020 est le nom du processus actuel de mobilisation visant à réformer et renouveler la fonction publique du Canada. Il s’appuie sur quatre grands principes :

  • un environnement axé sur l’ouverture et la collaboration, qui mobilise les citoyens et les partenaires dans l’intérêt public;
  • une approche pangouvernementale qui améliore la prestation de services et optimise les ressources;
  • un milieu de travail moderne qui utilise intelligemment les nouvelles technologies pour améliorer le réseautage, l’accès aux données et le service à la clientèle;
  • des effectifs compétents, confiants et très performants qui adoptent de nouvelles méthodes de travail et qui mettent à contribution la diversité des talents pour répondre à l’évolution des besoins du pays.

Nous sommes convaincus qu’Objectif 2020 est un point de référence valable et un bon document d’orientation pour le renouvellement de la fonction publique. Nous appuyons en particulier la participation active des employés de tous les niveaux au processus de réforme, ce qui caractérise Objectif 2020 depuis le début. Selon notre expérience dans le secteur privé, les vrais changements doivent venir de l’intérieur, et ne peuvent vraiment réussir que s’ils s’appuient sur les idées et l’engagement des employés.

Nous reconnaissons également l’importance de moderniser le milieu de travail au moyen de la technologie de l’information. Les jeunes employés insistent particulièrement sur cette nécessité, et ils ont raison. Les clés du succès de la fonction publique résident dans une infrastructure technologique efficiente et efficace, qui se combine à une culture souple, ouverte à la technologie. Et nous sommes entièrement en accord avec l’objectif d’améliorer le service à la clientèle grâce à la conception et l’exécution de programmes et de services mieux intégrés horizontalement. Les Canadiens attendent de leur gouvernement des services rapides, ininterrompus et en ligne. La fonction publique doit redoubler d’efforts pour répondre à cette attente.

Objectif 2020 est le projet de renouvellement à long terme d’une institution nationale. Il s’inscrit dans les nombreuses grandes initiatives de changement en cours au gouvernement. Dans tous les cas, il faudra du temps pour obtenir des résultats. Et ces résultats dépendront beaucoup du soutien que le gouvernement apporte à l’ensemble des réformes. Les progrès dépendront également du leadership du greffier du Conseil privé, de ses collègues et des fonctionnaires de tous les niveaux.

Partie III : Les travaux du comité dans l’année écoulée

Lors des trois réunions que nous avons tenues cette année, nous avons rencontré des hauts responsables pour discuter de plusieurs grandes initiatives de gestion dans la fonction publique. En voici quelques-unes :

  • Transformation des services de pensions et de paye. Nous avons appris comment les services de pensions de la fonction publique ont été consolidés avec succès à Shediac, au Nouveau-Brunswick, et comment un nouveau système a été mis en place. Déjà, ces mesures génèrent des économies. Nous avons également appris que le projet de consolidation des services de paye à Miramichi, également au Nouveau-Brunswick, et le remplacement de l’ancien système se déroulaient très bien, dans le respect des échéances et des budgets. Ce sont là d’excellents exemples qui illustrent comment des investissements technologiques améliorent l’efficacité tout en localisant des services communs à l’extérieur de la région de la capitale nationale.
  • Consolidation de l’infrastructure de services de soutien clés qui relèvent de Services partagés Canada. Voici une autre mesure qui devait être prise depuis longtemps. Services partagés Canada a élaboré un solide plan de regroupement des systèmes de courrier électronique, des centres de données et des réseaux. Les ministères attendent de récolter les bénéfices de cette nouvelle infrastructure de TI partagée. La clé maintenant est de mettre le plan en œuvre et de ne pas retarder le travail de modernisation par des processus d’autorisation et une lourdeur administrative inutiles.

Gestion intermédiaire

Nous avons également lancé le dialogue avec le dirigeant principal des Ressources humaines sur la vaste question de la gestion intermédiaire. Nous avons voulu savoir qui sont exactement les gestionnaires intermédiaires et quel est leur rôle dans la fonction publique du XXIe siècle. Ont-ils la formation, l’orientation, l’expérience, les compétences et la marge de manœuvre nécessaires? Est-ce que la structure organisationnelle est trop lourde? Y a-t-il trop de niveaux de gestion? Quelle structure convient le mieux à un environnement de travail positif et efficace?

Il n’y a pas de réponses simples à ces questions, notamment parce que la taille et la fonction des ministères varient énormément. Les besoins d’une organisation en matière de gestion intermédiaire peuvent être très différents de ceux d’une autre. Mais il n’en demeure pas moins que dans chacune, les gestionnaires intermédiaires sont ceux qui seront les dirigeants de demain. Ils doivent être positionnés et outillés de façon à apporter une contribution optimale. Ils doivent faciliter les activités de l’organisation plutôt que de nuire à son rendement. Il doit s’agir de personnes qualifiées à qui l’on confie des responsabilités opérationnelles, qui doivent rendre des comptes sur les résultats et dont le travail est reconnu en conséquence.

La simplification des structures de gestion doit être vue comme une occasion à la fois pour les gestionnaires et pour les employés, car elle ouvrira les lignes de communication et accélérera la prise de décisions.

Simplification des processus opérationnels

Lorsque nous nous sommes penchés sur la gestion intermédiaire, nous avons compris qu’il y avait des leçons à tirer de l’application du système « Lean » que nous avons observé directement dans le secteur privé. On met l’accent, dans les chaînes d’approvisionnement du secteur manufacturier et les chaînes de valeur, sur l’élimination des processus opérationnels inutiles de façon à augmenter la valeur et à réduire les coûts.

Le système « Lean » est non seulement une attitude dans l’organisation du travail, mais également un ensemble précis d’outils et de prescriptions. Et même si personne ne songe à organiser la fonction publique comme une entreprise du secteur privé, plusieurs gouvernements ont mis en pratique des mesures du système « Lean ». La fonction publique fédérale peut encore tirer des leçons de situations où des gestionnaires et des employés ont augmenté la valeur de leur programme ou de leur service en faisant les choses plus efficacement. De plus, ce système répond à d’autres préoccupations soulevées par les employés, comme la nécessité d’une plus grande autonomie et la réduction du fardeau administratif en général.

Innovation et changement

Lors de nos discussions, nous avons parlé avec le greffier et d’autres cadres dirigeants des défis que pose l’innovation dans les grandes organisations, un sujet qui nous a tous préoccupés dans nos carrières.

Nous nous sommes demandé comment diriger et gérer le changement, et comment réaliser de vrais changements au sein d’une grande organisation. Nous avons examiné les façons de stimuler l’innovation et nous nous sommes penchés sur les bénéfices de l’expérimentation et des projets pilotes. Nous avons discuté de l’importance des solutions prometteuses, et de la nécessité d’une orientation claire et d’un programme concret pour le changement. Nous croyons que tous ces thèmes trouveront un écho auprès des employés dans l’ensemble de la fonction publique.

Au fil de nos discussions, il est devenu évident que les préoccupations des gestionnaires et des employés étaient très similaires tant dans le secteur public que dans le secteur privé : la quête de l’efficacité et de la réduction des coûts; la nécessité d’avoir une souplesse organisationnelle et une capacité à répondre aux besoins des clients et des citoyens; et le défi que présente l’utilisation des nouvelles technologies de l’information pour améliorer l’autonomie de tous les employés de l’organisation.

Nous avons également constaté que la fonction publique est aujourd’hui confrontée à de nombreux défis qui existent également dans d’autres gouvernements, partout sur la planète. Beaucoup de régimes démocratiques similaires au nôtre sont également dans un processus de renouvellement de leur fonction publique. Il sera important de tirer des leçons de leurs expériences et d’appliquer, s’il y a lieu, les pratiques exemplaires.

Apprentissage

À notre dernière réunion, nous avons discuté de l’importance de l’apprentissage et de la formation comme investissements dans la productivité et leviers du recrutement et du maintien en poste. Les investissements dans l’apprentissage sont particulièrement importants dans une période de changement et de renouvellement, comme c’est le cas aujourd’hui.

La formation est sans aucun doute un outil important pour développer le type de culture visé par Objectif 2020. Cela signifie qu’il faut harmoniser le programme d’apprentissage avec les valeurs et les orientations stratégiques de la fonction publique dans son ensemble.

Nous croyons que, lorsque c’est possible, la formation devrait être accessible en ligne et que les employés devraient en avoir le contrôle. L’École de la fonction publique du Canada devrait conserver son rôle de formation et de perfectionnement professionnel de base auprès des fonctionnaires. Nous croyons également qu’il serait avantageux d’aller chercher des experts externes pour offrir la formation spécialisée et pour s’assurer que la fonction publique bénéficie des idées et des expériences de l’ensemble de la société. Des échanges bilatéraux de compétences avec les secteurs privé et sans but lucratif profitent à tous les intervenants et sont un moyen sûr d’assurer le perfectionnement des employés.

Une dimension importante du processus d’apprentissage est le mentorat et l’encadrement informels. Ils devraient être encouragés comme méthode de transmission des connaissances et de maintien des valeurs de l’organisation. Le mentorat n’a pas besoin d’être formel ou coûteux; il s’agit en fait de l’illustration d’une saine culture au sein de l’organisation.

Communication

Nous, les membres du comité, provenons essentiellement de secteurs non gouvernementaux, et nous savons que la fonction publique devrait en faire plus pour communiquer ses réalisations et expliquer son rôle essentiel dans le quotidien des Canadiens. Elle devrait communiquer clairement le pourquoi du changement, les indicateurs qui permettent d’évaluer le rendement et les échéanciers qui sont fixées pour atteindre les résultats, offrant ainsi à tous les intervenants un itinéraire concret pour l’avenir.

Une meilleure communication ne signifie pas nécessairement faire de l’autopromotion ou usurper le rôle des politiciens; on peut faire davantage appel à de tierces parties (comme nous-mêmes) pour sensibiliser le public à la valeur d’un secteur public moderne et très efficace pour le Canada. Ces efforts pourraient également créer un sentiment de fierté au sein de la fonction publique et renforcer le rôle essentiel qu’elle joue pour servir les Canadiens et le Canada.

Partie IV : Regard vers l’avenir

Dans la poursuite de ses travaux, le comité se concentrera sur les questions qui touchent directement le changement et le renouvellement de la fonction publique. Il voudra s’assurer que celle-ci est bien équipée pour jouer son rôle essentiel de soutien à une société saine et une économie concurrentielle à l’échelle mondiale.

Faire face à l’ère de l’information

Il est évident que l’économie de l’information mondiale change la politique, mais aussi l’ensemble des activités gouvernementales. Pourtant, au Canada, nous ne faisons que commencer à examiner les répercussions de la révolution de l’information sur la fonction publique. Nous devons en faire beaucoup plus – car cela est possible – si nous voulons que la fonction publique apporte sa pleine contribution dans ce nouvel environnement.

La mise à profit de nouvelles technologies pour améliorer les méthodes de travail s’inscrit dans les priorités d’Objectif 2020; ce thème sera au centre du travail à venir du comité.

  • Nous examinerons de nouvelles méthodes d’élaboration des politiques à l’ère de l’information.
  • Nous encouragerons la tenue de projets pilotes dans un milieu de travail du XXIe siècle. Les cadres dirigeants doivent être encouragés et soutenus dans la mise à essai de nouvelles technologies qui augmentent l’autonomie de la nouvelle génération de fonctionnaires dans tout le gouvernement.
  • Nous conseillerons vivement au gouvernement de doter les fonctionnaires non seulement de technologies mais aussi de la liberté nécessaire pour mieux faire leur travail. La responsabilisation et l’autonomisation individuelles devraient être la norme au gouvernement, et non pas une ambition.

Notre objectif est de pousser la fonction publique dans cette voie aussi rapidement que cela est raisonnablement possible.

À propos de la gestion intermédiaire

Le comité vient de commencer de plancher sur la manière de tirer le maximum des cadres de gestion intermédiaire de l’administration fédérale, maintenant et à l’avenir. Nous poursuivrons notre dialogue avec le dirigeant principal des Ressources humaines et d’autres cadres dirigeants en ce qui concerne les investissements requis en matière d’apprentissage et de perfectionnement des compétences en leadership, les structures et processus de gestion, ainsi que la meilleure manière d’outiller ce groupe essentiel en vue d’une contribution optimale à une administration publique saine.

Investir dans la réflexion à long terme

Devant le défi de la concurrence mondiale auquel le Canada est confronté, l’importance de la réflexion à long terme est devenue un thème récurrent de nos discussions, surtout en ce qui concerne les enjeux à long terme comme le vieillissement de la population, l’énergie, l’infrastructure et l’environnement. Ces questions touchent tous les Canadiens, et pour y faire face, les gouvernements doivent avoir une fonction publique intelligente et branchée, qui peut s’inspirer des idées et des expériences de partout dans le monde.

Pour s’adonner à cette réflexion à long terme, il faut recruter sans cesse des personnes qui ont de très bonnes compétences analytiques et maintenir les investissements dans la recherche, dans la planification à moyen et à long terme, ainsi que dans l’élaboration de politiques à long terme qui répondent aux besoins du pays.

Dans la prochaine année, nous discuterons activement avec les fonctionnaires responsables pour déterminer quelles sont les meilleures façons d’atteindre tous ces objectifs. Nous réfléchirons à la façon de créer et de maintenir la capacité stratégique et analytique requise pour l’élaboration de politiques, et de mieux consacrer cette capacité au soutien efficace du gouvernement en place. Il s’agit là d’un rôle essentiel de la fonction publique.

Gérer le changement

Les membres du comité ont en commun une expérience de la gestion du changement. Nous l’avons tous vécue dans le cadre de nos emplois au privé, et nous sommes maintenant en mesure de voir les défis particuliers que pose la gestion du changement dans la fonction publique. Comme le changement et le renouvellement seront des éléments récurrents de la vie au gouvernement, nous savons que nous devrons concentrer notre travail sur la gestion du changement dans la prochaine année. Nous savons également que les gestionnaires intermédiaires sont des éléments essentiels du processus de renouvellement.

Recommandations

Les membres du comité renouvelé sont heureux de nouer le dialogue avec les fonctionnaires sur des sujets qui sont importants pour eux, mais également pour le Canada. Nous savons que les fonctionnaires font leur travail avec intégrité et avec un fort sens du devoir envers leur pays. Nous estimons leur service.

Dans les prochains mois, nous reviendrons sur plusieurs des questions et des préoccupations qui sont soulevées dans le présent rapport. Mais aujourd’hui, nous sommes déjà en mesure de recommander quelques mesures particulières. Dans tous les cas, il sera important de fixer des objectifs précis, de suivre les progrès et d’être prêts à rendre compte des résultats.

  1. Encourager d’abord la participation de tous les employés, en particulier les employés de première ligne, à l’amélioration des pratiques. Déléguer des pouvoirs aux niveaux inférieurs de l’organisation et tenir les gens responsables des résultats. Lorsque les gens ont le pouvoir de faire des changements, cela favorise leur épanouissement. Cela devrait être un objectif explicite du programme de changement du gouvernement, dont Objectif 2020.
  2. Redoubler les efforts de simplification des processus opérationnels. L’expérience montre qu’il est profitable de procéder ainsi, car les employés sont forcés d’évaluer les risques et de mieux les gérer. De plus, il est dans l’intérêt de tous de simplifier les choses et d’éliminer les efforts inutiles. Mais il n’y a pas de solution miracle, il faut tenir compte des caractéristiques de chaque organisation. Nous recommandons de commencer par un ou deux ministères, d’adapter le processus aux circonstances et de laisser à tous la possibilité de tirer les leçons de l’expérience acquise. Ici encore, il sera important de convenir d’un échéancier d’application et d’établir des indicateurs permettant de mesurer les progrès.
  3. Investir dans l’apprentissage en insistant sur les compétences et les talents principaux de la fonction publique. Il faudra se préparer à se tourner vers l’extérieur pour la formation spécialisée. Aussi, il faudra investir dans le développement des compétences en leadership, en particulier au niveau de la gestion intermédiaire. Notamment, il faudrait songer à « refaire l’image » de la fonction publique et des possibilités professionnelles qu’elle offre pour que les plus jeunes y voient une occasion d’acquérir des compétences transférables dans les secteurs privé et à but non lucratif.
  4. S’assurer que les rôles de gestion intermédiaire sont clairement définis et adapter les structures de gestion des ministères pour répondre aux besoins actuels. Les gestionnaires intermédiaires sont des éléments essentiels du processus de changement de culture et de leadership au sein de toute organisation. Il faut mettre les bonnes structures de gestion en place pour appuyer leur leadership et leur permettre de contribuer au maximum à la mise en œuvre des changements. Il pourrait y avoir des leçons à tirer du secteur privé pour diminuer la bureaucratie et accélérer la prise de décisions.
  5. Investir dans la réflexion à long terme, autant à l’égard des employés que des institutions, et maintenir des liens actifs avec les travaux de recherche et d’analyses qui se font à l’extérieur du secteur public. Ce n’est qu’en poursuivant leurs efforts dans ce domaine que les gouvernements (et l’ensemble des Canadiens) pourront bénéficier entièrement de la capacité stratégique et analytique qui leur revient.
  6. Poursuivre sur la lancée des réformes de la gestion qui sont en cours, et établir des étapes clés pour en évaluer le progrès. Cette recommandation découle directement de notre expérience commune dans le secteur privé. Des changements de cette envergure ne peuvent se réaliser à court terme. Il s’agit de prendre le temps de faire les choses comme il le faut.

Conclusion

Objectif 2020 vise la modernisation de la fonction publique. L’initiative s’ajoute à d’autres volets du programme de renouvellement qui mettent l’accent sur la réduction des coûts et une plus grande efficacité au sein d’une fonction publique diversifiée. Comme nous l’avons dit, le processus dans son ensemble demandera du temps et des efforts considérables. On ne peut trop souligner l’importance de cette entreprise, non seulement pour le gouvernement fédéral, mais pour le Canada tout entier.

Une fonction publique de haute qualité, non partisane, outillée sur le plan technologique et capable de servir les Canadiens dans les deux langues officielles est essentielle pour que le Canada puisse relever les défis du XXIe siècle. Si notre fonction publique n’est pas compétitive, notre pays ne le sera pas non plus.

Signatures des membres

Annexe : Membres du Comité consultatif sur la fonction publique nommé par le Premier ministre

  • L’honorable David Emerson, administrateur de sociétés et ancien ministre (membre sortant);
  • Dominic Barton, directeur général, McKinsey & Company;
  • Monique Leroux, présidente du conseil, présidente et chef de direction du Mouvement Desjardins;
  • R. Peter MacKinnon, ancien recteur et vice-chancelier, Université de la Saskatchewan;
  • John Oliver, président indépendant du conseil, Kinross Gold Corporation;
  • Susan Paish, présidente-directrice générale de LifeLabs Diagnostic Labs Inc.;
  • Eugene Polistuk, fondateur et ancien président-directeur général de Celestica Inc.