Destination 2020

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Table des matières

  1. Avant-propos : Message du Premier ministre
  2. Message du greffier du Conseil privé
  3. Bâtir ensemble la fonction publique du Canada
  4. Cinq domaines d’action prioritaires
    1. Pratiques novatrices et réseautage
    2. Processus et habilitation
    3. Technologie
    4. Gestion des personnes
    5. Principes fondamentaux de la fonction publique
  5. La route à suivre
  6. Pour en savoir davantage, lisez ce qui suit!
    1. Améliorer les services offerts aux Canadiens
    2. La gestion du changement
    3. L’importance du mentorat – Établir des relations d’entraide
    4. La mobilisation des fonctionnaires partout au pays
    5. Participants de l’extérieur

Avant-propos : Message du Premier ministre

Une fonction publique agile, efficiente et efficace est essentielle au bien-être des Canadiens. La fonction publique du Canada offre avec fierté et régularité son excellence, son innovation et ses services aux Canadiens. Elle est un modèle d’institution professionnelle et non partisane, qui appuie les emplois et la croissance, qui défend la santé et la sécurité des Canadiens, et qui contribue à donner au Canada une forte présence sur la scène mondiale.

Pour s’adapter au rythme rapide des changements dans le monde et dans la société, les dirigeants de la fonction publique ont élaboré un plan qui répond aux défis de l’avenir – Objectif 2020. La vision d’Objectif 2020 prévoit une fonction publique compétente et très performante, qui sait faire preuve d’innovation, de transformation et de renouvellement continu.

En juin 2013, j’ai donné mon soutien et celui de mon gouvernement au processus d’Objectif 2020. Le programme national de mobilisation d’Objectif 2020 lancé par le greffier était à la fois impressionnant et sans précédent. Des fonctionnaires de toutes les régions ont participé à un dialogue innovateur et ont partagé d’innombrables idées sur la réalisation de la vision d’Objectif 2020. L’enthousiasme évident de Destination 2020 envers la fonction publique de l’avenir contribuera à stimuler l’innovation, à améliorer les services aux Canadiens et à attirer de nouvelles recrues dans la fonction publique.

C’est avec impatience que j’attendrai des nouvelles sur la réussite des initiatives d’Objectif 2020. Je veux réaffirmer mon soutien – et celui du gouvernement – au processus d’Objectif 2020. Cette initiative complémente notre programme de modernisation de la fonction publique du Canada. En agissant maintenant, nous nous assurons que la fonction publique du Canada continue de répondre aux besoins des Canadiens, dans l’excellence et de façon rentable.


Le très honorable Stephen Harper
Premier ministre du Canada

Message du greffier du conseil privé

Wayne G. Wouters
Wayne G. Wouters

Destination 2020 – On passe à l’action

La fonction publique du Canada est une organisation dynamique et dévouée qui travaille dans un monde de plus en plus internationalisé et relié par les technologies. Nos méthodes de travail doivent évoluer au rythme des changements qui surviennent de manière continue afin de relever les défis actuels et futurs. Nous devons constamment évaluer les moyens de servir plus efficacement le Canada et les Canadiens. Nous devons aussi miser sur notre innovation et notre dévouement professionnel pour être prêts à affronter l’avenir de façon plus efficace, efficiente et économique.

J’ai invité un groupe d’administrateurs généraux à articuler une vision de ce que devrait devenir la fonction publique du Canada au cours des prochaines années. Je croyais fermement qu’il fallait partager et valider la vision d’Objectif 2020, et c’est pourquoi j’ai invité tous les fonctionnaires à la commenter. Ceux-ci ont répondu à l’appel avec enthousiasme et ont massivement validé la vision à titre d’outil d’orientation pour transformer la fonction publique. Le niveau de mobilisation des employés — de toutes les régions, de tous les échelons et de tous les secteurs — et leur souci de trouver des moyens de mieux travailler ensemble sont source d’inspiration. Ils nous donnent toutes les raisons de croire en ce que la fonction publique peut accomplir pour le Canada.

Le dialogue au sujet d’Objectif 2020 a confirmé que les fonctionnaires sont extrêmement fiers du rôle qu’ils jouent dans l’amélioration de la vie des Canadiens et qu’ils se soucient énormément d’établir une fonction publique de calibre mondial outillée pour servir le Canada et la population canadienne, maintenant et à l’avenir. Il importe de mettre à contribution cette fierté et de maintenir l’élan. Nous avons besoin des compétences, des talents, de l’idéalisme, de l’énergie et de l’enthousiasme dont les fonctionnaires disposent pour atteindre de nouveaux sommets d’excellence – notre travail touche tous les Canadiens chaque jour et ils méritent nos meilleurs résultats.

Je suis fier de présenter Destination 2020, avec son titre issu de l’externalisation, qui expose certaines idées impressionnantes générées jusqu’à présent par les fonctionnaires dans le cadre du processus d’Objectif 2020.

  • Il montre comment les fonctionnaires se sont concertés, en personne et dans les médias sociaux, pour mettre à profit leurs meilleures idées afin d’améliorer nos méthodes de travail pour le bienfait des Canadiens.
  • Il décrit les moyens qu’ont pris les ministères et organismes pour lancer leurs propres programmes de changement dans les services qu’ils dispensent aux Canadiens. En outre, il annonce les nouvelles étapes initiales que franchira la fonction publique pour donner suite aux principales priorités horizontales dont les employés ont souligné l’importance pour concrétiser la vision.
  • Destination 2020 nous engage tous à maintenir notre mobilisation. Il expose en outre des responsabilités pour les administrateurs généraux, les gestionnaires et les employés.

Nous devons nous engager à passer à l’action et assumer individuellement la responsabilité d’opérer le changement dans cette prochaine phase de notre cheminement. Il nous incombe collectivement d’établir une fonction publique meilleure. La mobilisation et le dialogue dans l’ensemble de la fonction publique ont atteint un niveau sans précédent et ils nous permettront de continuer à innover au cours des prochaines années. Nous progressons à plein régime, sans retour en arrière, et nous passons à l’action.

Wayne G. Wouters

Je sais qu’il est tout à fait indiqué de vouloir servir son pays, d’aider ses concitoyens et de travailler à améliorer, à renforcer et à dynamiser son pays. Je sais aussi qu’il est juste de dire « nous pouvons faire mieux » et de vouloir défendre les intérêts du Canada et de contribuer à sa prospérité.
L’honorable Jim Flaherty
1949-2014

Bâtir ensemble la fonction publique du Canada

Une fonction publique de premier ordre est essentielle pour la réussite du Canada dans un monde qui évolue rapidement. C’est ce à quoi les Canadiennes et les Canadiens s’attendent de leur gouvernement. Que nos fonctionnaires élaborent des politiques, assurent la prestation de services, administrent la réglementation ou encore offrent un soutien administratif, ils partagent tous le même but – l’excellence dans tout ce qu’ils font.

La vision d’Objectif 2020

  • Une vision de la fonction publique reposant sur les quatre principes directeurs suivants :
    • un environnement axé sur l’ouverture et la collaboration qui mobilise les citoyens et les partenaires dans l’intérêt public; plus…
    • une approche pangouvernementale qui améliore la prestation de services et permet d’optimiser les ressources; possible grâce à…
    • un milieu de travail moderne qui utilise intelligemment les nouvelles technologies pour faciliter le réseautage, l’accès aux données et le service à la clientèle; et…
    • un effectif compétent, confiant et très performant qui adopte de nouvelles méthodes de travail et qui met à contribution la diversité des talents pour répondre aux besoins en évolution du pays.

L’exercice Objectif 2020

Objectif 2020 propose une vision pour une fonction publique de calibre mondial, outillée pour servir le Canada et les Canadiens, maintenant et à l’avenir. L’exercice Objectif 2020 a été amorcé afin de mobiliser les fonctionnaires à l’appui de cette vision. Des milliers de fonctionnaires des quatre coins du pays et même d’ailleurs ont partagé leurs points de vue sur la manière d’assurer l’excellence dans la fonction publique. La participation active à la définition d’une vision commune rassemble une foule de fonctionnaires qui en sont venus à prendre en charge cette initiative et à assumer leur rôle d’agent de changement.

L’exercice Objectif 2020 a également profité de la contribution d’un grand nombre d’intervenants extérieurs, notamment les commentaires reçus de la population sur le site Web du greffier et ceux recueillis lors des tables rondes organisées par l’Institut d’administration publique du Canada et le Forum des politiques publiques, et qui réunissaient des représentants des secteurs public et privé, des organismes sans but lucratif et du milieu universitaire. Des étudiants en provenance d’universités de partout au Canada ont également effectué des travaux de recherche approfondie sur des sujets rattachés à la vision d’Objectif 2020 (voir Participants de l’extérieur).

Nous axons collectivement nos efforts sur la transformation de la fonction publique.

Des suggestions prospectives pour réaliser la vision ont été partagées, depuis l’apport de changements progressifs dans le milieu de travail jusqu’à des solutions à grande échelle et même de portée pangouvernementale. Bâtir la fonction publique de l’avenir est un processus qui exige un engagement, du temps et le maintien constant des efforts. Les fonctionnaires participent directement à la réalisation de cet objectif.

Diagramme sur la transformation de la fonction publique
Version texte

Il ne suffit pas de dire ce que nous ne voulons pas. Nous devons également dire ce que nous voulons et comment nous voulons l’obtenir.

Bâtir la fonction publique de demain exigera un changement de culture et une culture du changement.

Objectif 2020 n’est pas la première initiative visant à moderniser la fonction publique. Au fil des générations, la fonction publique a maintes fois été amenée à relever un tel défi afin de répondre aux besoins du Canada et des Canadiens.

Par le passé, d’importants changements qui ont marqué la société canadienne, telles des crises mondiales, l’évolution des facteurs démographiques et l’implantation de la technologie informatique, ont transformé les façons de faire dans la fonction publique. À chaque occasion, la fonction publique a relevé le défi et a trouvé des moyens pour modifier et améliorer les services offerts aux Canadiens. En plus de s’appuyer sur les progrès tangibles réalisés dans les années antérieures, l’exercice de mobilisation d’Objectif 2020 mise sur des caractéristiques exclusives. Il répond aux besoins d’aujourd’hui et il bénéficie d’un niveau de participation des employés sans précédent, qui repose sur une démarche ascendante et transparente au chapitre du dialogue.

Objectif 2020 redéfinit la manière dont les fonctionnaires travaillent et se consacrent à l’excellence en matière de service. Grâce à une approche ouverte et réseautée qui tire parti des technologies modernes et des médias sociaux, la forme que prend la mobilisation de la fonction publique, sa portée et sa fréquence changent complètement. Désormais, la fonction publique est véritablement ouverte et réseautée. Les fonctionnaires ont la possibilité d’établir des liens directs entre eux, de demander des conseils à un vaste auditoire et de cultiver un dialogue collectif inclusif au sujet d’une vision commune de l’avenir. En permettant aux employés de se prononcer par les moyens de communication qu’ils préfèrent et en étant à leur écoute, nous participons à la transformation de la fonction publique, et nous ferons davantage à l’avenir pour maintenir la mobilisation.

Les fonctionnaires se prévalent de cette occasion prometteuse et ils se sont exprimés clairement : ils veulent contribuer à définir la fonction publique de demain, dans l’intérêt des Canadiens. Ils ont aussi indiqué que cette mobilisation leur donne un important sentiment d’habilitation. C’est un résultat dont nous pouvons être fiers!

Caractéristiques particulières d’objectif 2020

  • Envergure
    • Il s’agit du plus vaste exercice de mobilisation jamais mené dans la fonction publique.
    • C’est aussi le premier exercice de mobilisation de portée pangouvernementale à faire un usage généralisé des médias sociaux pour communiquer avec les fonctionnaires et pour les mobiliser.
    • Chacun a un rôle à jouer.
  • Démarche ascendante
    • Les fonctionnaires formulent des opinions, des idées et des solutions pour améliorer leur milieu de travail.
    • Les cadres et les gestionnaires écoutent et tirent des leçons.
  • Transparence
    • Les ministères, les organismes et les collectivités affichent les documents reliés à Objectif 2020 dans GCpédia, où cette information peut être consultée par tous les fonctionnaires.
    • De nombreux fonctionnaires votent sur les meilleures idées et suggestions mises de l’avant.

Objectif 2020 est le projet de renouvellement à long terme d’une institution nationale. Il s’inscrit dans les nombreuses grandes initiatives de changement en cours au gouvernement. Dans tous les cas, il faudra du temps pour obtenir des résultats.
Comité consultatif sur la fonction publique nommé par le Premier ministre

Objectif 2020 en chiffres (au 5 mai 2014)

  • Le nombre d’utilisateurs sur GCconnex a augmenté de 211 % depuis le lancement d’Objectif 2020.
  • Plus de 17 000 gazouillis comprenaient le mot-clic #GC2020.
  • Selon les rapports, plus de 110 000 fonctionnaires ont participé aux activités de mobilisation dans l’ensemble de la fonction publique.
  • 85 ministères et organismes et 30 réseaux et collectivités participent au processus de mobilisation.
  • L’Agence du revenu du Canada a mobilisé le plus grand nombre de fonctionnaires, soit plus de 21 000 pour les seules activités en personne.

Survol de l’exercice Objectif 2020

  • 7 juin 2013 : Lancement d’Objectif 2020.
  • Été 2013 : La mobilisation est en cours. La discussion est activée sur le Web, dans GCconnex, GCpédia et le site Web du greffier.
  • Septembre 2013 : Campagne éclair de mobilisation dans toute la fonction publique.
  • Octobre 2013 : Plus d’une centaine de ministères, d’organismes et de collectivités préparent des rapports d'étape et soulignent les mesures qu’ils ont adoptées.
  • Décembre 2013 : Ce qu'on entend – Rapport sommaire de mi-parcours sur Objectif 2020 confirme la vision et établit cinq domaines d’action prioritaires.
  • Février 2014 : Les ministères, organismes et collectivités affichent sur GCpédia leur deuxième rapport faisant état des mesures adoptées et de leurs principales initiatives.
  • Mai 2014 : Destination 2020 confirme que la mobilisation permanente représente la voie de l’avenir et énonce un plan d’action pour l’ensemble de la fonction publique.

Cinq domaines d’action prioritaires

Aperçu

La culture de la fonction publique connaît actuellement une transformation fondamentale. S’appuyant sur les nouvelles technologies, les employés ont amorcé un dialogue de grande envergure sur la signification de leur travail pour les Canadiens et sur les façons d’offrir un meilleur service. Les gestionnaires et les dirigeants écoutent activement les commentaires formulés à tous les niveaux; par ailleurs, les idées des employés au sujet de l’amélioration exercent un effet grâce aux mesures immédiates ainsi qu’à des plans d’action visant des initiatives à moyen et à long terme. Le changement se produit à tous les niveaux et dans l’ensemble de la fonction publique. Le pouvoir de la mobilisation fait maintenant partie de la culture.

L’exercice de mobilisation d’Objectif 2020 a démontré à quel point les fonctionnaires se soucient d’améliorer les services aux Canadiens, et il témoigne de la multitude d’idées qu’ils ont à offrir. Plus de 110 000 d’entre eux ont participé directement aux activités de mobilisation d’Objectif 2020. Leurs idées et leurs suggestions ont été intégrées à des rapports, qui renfermaient également les mesures adoptées par des ministères, des organismes et des collectivités qui appliquaient déjà la vision dans leur organisation, ou qui prévoyaient de le faire. En effet, la très grande majorité des idées avancées — qui influent directement et immédiatement sur le quotidien des employés — peuvent faire l’objet de mesures au sein de l’organisation et dans les bureaux locaux, en reprenant les changements déjà en cours au sein de l’organisation ou dans l’ensemble de la fonction publique.

Cinq domaines d’action prioritaires

  • Pratiques novatrices et réseautage
  • Processus et habilitation
  • Technologie
  • Gestion des personnes
  • Principes fondamentaux de la fonction publique

Nous inviterons nos employés à donner forme aux mesures qu’ils ont massivement mises de l’avant : placer la technologie et le talent au cœur de l’expérience client; atteindre de nouveaux sommets dans notre rendement par l’entremise d’une main-d’œuvre habilitée; créer un milieu de travail exemplaire axé sur la collaboration; déboulonner les processus; étudier de nouvelles possibilités dans la prestation de services afin de contribuer à la réussite de nos clients.
– Travaux publics et Services gouvernementaux Canada

Plus de 84 % des rapports d’étape de février des ministères, des organismes et des collectivités renferment des mesures qui permettront d’atteindre la vision d’Objectif 2020. Ainsi :

  • 76 % des rapports comprennent des mesures qui amélioreront les démarches novatrices, le réseautage et la prestation de services, y compris de nombreux plans visant une meilleure collaboration dans l’ensemble de la fonction publique et auprès des intervenants de l’extérieur.
  • 60 % des rapports renferment des mesures qui appuient des processus rationalisés et l’habilitation des employés, par exemple de meilleurs services administratifs et l’accès aux décideurs.
  • 68 % des rapports font état de mesures reposant sur l’utilisation des technologies modernes; de plus, dans 50 % des cas, on note un engagement à faire une utilisation accrue des médias sociaux et des outils Web 2.0 (p. ex., GCpédia et GCconnex) du gouvernement du Canada.
  • 67 % des rapports mentionnent des mesures qui appuient une meilleure gestion des personnes, et bon nombre d’organisations concentrent leur attention sur la gestion du rendement et l’amélioration de la formation des employés.
  • 33 % des rapports soulignent des mesures qui appuieront les principes fondamentaux de la fonction publique, notamment les valeurs et l’éthique, le recrutement et le maintien en poste, l’identité de la fonction publique et la fierté.

Pour compléter les mesures appliquées dans les ministères et organismes, Destination 2020 annonce des mesures à prendre dans l’ensemble de la fonction publique. Les commentaires fournis par les employés dans le cadre du dialogue en ligne et dans les rapports d’octobre ont été soigneusement analysés, et il en a découlé cinq thèmes d’intérêt commun. Ces thèmes appuient les quatre piliers de la vision (voir Rétroaction, mesures et résultats). Chaque thème a été analysé de plus près pour dégager les initiatives déjà en cours dans la fonction publique et les possibilités d’intervention. Des critères ont ensuite été utilisés pour déterminer les idées qui devraient être étudiées plus amplement et converties en mesures concrètes à l’échelle de la fonction publique pour nous permettre d’atteindre notre destination. Pour le choix des mesures, les facteurs suivants ont été pris en compte : la pertinence pour la vision et pour les fonctionnaires, le soutien des intervenants, les répercussions et les résultats attendus, et la faisabilité.

Le bien-être de nos collègues de la fonction publique est très important pour la collectivité… Les gestionnaires estiment qu’il s’agit d’une priorité stratégique essentielle...
– Rapport de février 2014 de la Communauté nationale des gestionnaires

Les présentateurs et les intervenants de l'événement Au sommet, inspiré de l'émission télévisée Dans l'œil du dragon, au ministère de la Justice.
Les présentateurs et les intervenants de l'événement Au sommet,
inspiré de l'émission télévisée Dans l'œil du dragon, au ministère de la Justice.

Les pages qui suivent présentent des détails sur des initiatives horizontales destinées à  répondre aux cinq domaines d’action prioritaires, de même que des exemples de moyens employés par les ministères et organismes pour mettre en œuvre les changements liés à chaque thème. Chaque initiative horizontale est présentée comme suit :

  • une rubrique « Ce que nous avons entendu » tient compte des commentaires formulés par les fonctionnaires lors de la mobilisation initiale et présente des enjeux que ceux-ci souhaitent aborder;
  • la « Destination souhaitée » établit les buts que la fonction publique tente d’atteindre;
  • les « Initiatives en cours » indiquent certaines mesures que prend déjà la fonction publique, de même que les liens entre celles-ci et l’énoncé de l’objectif;
  • les « Nouvelles mesures pour parvenir à destination » sont des actions pangouvernementales pour aider la fonction publique à progresser davantage vers la vision.

Les mesures énoncées dans Destination 2020 et dans les rapports d’étape de février ne représentent que quelques-unes des idées émanant des fonctionnaires. Certaines d’entre elles seront mises en œuvre dès la première série de mesures. D’autres, plus complexes, exigeront une analyse plus poussée et une mobilisation accrue avant d’être appliquées. La mobilisation des employés se poursuivra au fil de l’application des mesures pour faciliter la formulation de nouvelles idées et initiatives. Une mobilisation constante constituera un facteur de réussite clé au moment où la fonction publique passe à l’étape de la mise en œuvre.

Objectif 2020 est un exercice très ambitieux et les fonctionnaires continueront de formuler des idées et de dégager des solutions pendant plusieurs années. Il n’est pas question de revenir en arrière!

La manière dont nous allons adhérer collectivement au changement dictera notre réussite.

Aperçu des nouvelles mesures pour parvenir à destination

Pratiques novatrices et réseautage

Externalisation ouverte de l’innovation au sein de la fonction publique

  • Haute direction et employés des ministères et organismes

Carrefour central d’innovation et laboratoires de changement

  • Bureau du Conseil privé et haute direction et employés des ministères et organismes

Collaboration virtuelle avec des partenaires externes

  • Haute direction et employés des ministères et organismes
 

Processus et habilitation

Équipe spéciale chargée de cerner les irritants et de trouver des solutions aux formalités administratives internes

  • Secrétariat du Conseil du Trésor, employés des ministères et organismes

Établissement de liens entre les employés et la haute direction

  • Haute direction et employés des ministères et organismes
 

Technologie

Annuaire amélioré des fonctionnaires fédéraux

  • Services partagés Canada

Vidéoconférences à partir des postes de travail

  • Services partagés Canada

Accès Wi-Fi et autres outils pour un effectif mobile

  • Services partagés Canada

Apport d’améliorations aux fonctionnalités de GCpédia et GCconnex, et intranet partagé

  • Secrétariat du Conseil du Trésor, Services partagés Canada
 

Gestion des personnes

Approche améliorée de dotation axée sur les résultats

  • Haute direction et gestionnaires des ministères et organismes

Approches simplifiées en matière de description de tâches

  • Haute direction, avec les commentaires des employés des ministères et organismes

Outils améliorés et capacité accrue pour l’apprentissage des langues officielles

  • Soutien aux employés pour le perfectionnement de leurs compétences en langue seconde
    • Bureau du dirigeant principal des ressources humaines, École de la fonction publique du Canada et collectivité des champions des langues officielles
  • Essai de nouveaux tests linguistiques en ligne
    • Commission de la fonction publique, Travaux publics et Services gouvernementaux Canada

Engagement pangouvernemental en matière d’apprentissage

  • École de la fonction publique du Canada, haute direction et employés des ministères et organismes
 

Principes fondamentaux de la fonction publique

Processus de mobilisation pour définir et communiquer l’image de marque de la fonction publique fédérale

  • Secrétariat du Conseil du Trésor, employés des ministères et organismes

Page de destination de la fonction publique du Canada pour présenter le travail des fonctionnaires et promouvoir les  possibilités d’emploi

  • Secrétariat du Conseil du Trésor

Pratiques novatrices et réseautage

Ce que nous avons entendu

Les fonctionnaires veulent mettre de l’avant des idées et des approches novatrices pour mieux servir le Canada et les Canadiens. Ils ont souligné la nécessité de faciliter le partage de l’information et le transfert du savoir. Ils ont également insisté sur le besoin d’alléger les structures hiérarchiques et de mettre davantage l’accent sur la clientèle dans la prestation des services. Ils ont mentionné le recours à des laboratoires d’innovation pour découvrir de nouveaux moyens, plus efficaces, de relever les défis ministériels et pangouvernementaux. Ils ont aussi souligné la nécessité de tirer parti des nouvelles technologies pour établir des liens et collaborer, tout en poursuivant les réunions en personne et les autres approches habituelles.

Destination souhaitée

La fonction publique a recours à des approches ouvertes et réseautées pour élaborer des solutions novatrices et efficaces afin de résoudre des problèmes complexes et de donner suite aux enjeux émergents. Elle mobilise de nouvelles idées et équilibre les différentes perspectives, émanant tant des intervenants extérieurs que de l’ensemble des ministères, afin d’offrir au gouvernement des conseils optimaux pour répondre aux besoins des Canadiens. Elle dispose aussi d’un vaste éventail de données et de renseignements pour formuler des idées, des analyses et des conseils reposant sur des données factuelles. Grâce aux outils modernes, il est aussi facile d’avoir accès aux services du gouvernement qu’à ceux d’institutions du secteur privé (p. ex., ceux des banques).

Nous encouragerons les gestionnaires et le personnel à trouver des moyens ingénieux et pratiques permettant de vraies réductions de coûts et d'améliorer nos services à la population canadienne. Les Prix d’excellence de la Commission comprendront désormais un nouveau prix pour l'innovation, lequel servira à récompenser les initiatives novatrices de réduction des coûts soumises et mises en œuvre par les employés.
– Commission canadienne des droits de la personne, rapport de février 2014

Initiatives en cours

Statistique Canada a lancé une plateforme Web d’externalisation ouverte, La voie de l’innovation, afin de recueillir les meilleures idées des employés et permettant aussi de voter pour les meilleures idées et de les prioriser. De plus, Emploi et Développement social Canada (EDSC) a recours aux médias sociaux pour favoriser un dialogue collaboratif sur les questions de politique avec les intervenants. Les ministères tiennent aussi régulièrement des événements inspirés de l’émission « Dans l’œil du dragon » à l’intention des employés pour trouver des solutions créatives aux défis stratégiques et opérationnels. Afin d’améliorer les services aux Canadiens, des changements de grande envergure sont en cours visant à rehausser les normes de service, à faciliter l’accès au gouvernement (y compris les efforts pour moderniser les communications en ligne) et à faire en sorte que les Canadiens puissent joindre plus facilement les services publics. Parmi ces changements, on retrouve notamment l’initiative du gouvernement Une entreprise, un numéro, qui permet aux entreprises d’avoir accès à leurs comptes et de les gérer en utilisant leur numéro d’entreprise attribué par l’Agence du revenu du Canada. Ces initiatives ministérielles constituent de solides étapes préliminaires qui aident à implanter les pratiques novatrices et le réseautage dans la fonction publique.

Les organisateurs et les participants de l'événement Expo 2020, du Secrétariat du Conseil du Trésor.
Les organisateurs et les participants de l'événement Expo 2020,
du Secrétariat du Conseil du Trésor.

Nouvelles mesures pour parvenir à destination

Externalisation ouverte de l’innovation au sein de la fonction publique

Les ministères seront incités à adopter, au besoin, de nouvelles approches (p. ex., les médias sociaux, des processus comme ceux inspirés de l’émission « Dans l’œil du dragon ») qui permettront aux employés de formuler et d’adapter des idées innovatrices et d’y donner suite. Des équipes spéciales seront établies pour accélérer l’application des bonnes idées. Grâce aux technologies, les employés pourront suivre l’évolution des idées dans un contexte transparent et constater les mesures prises pour les concrétiser.

Centre d’innovation et laboratoires de changement

Différents ministères et organismes mettent de l’avant de nouvelles approches et méthodes de collaboration afin de relever les défis en matière de politique et de prestation des services. À l’appui de ce travail et pour faire en sorte que les innovations fructueuses soient adoptées à l’échelle de l’administration fédérale, un centre d’innovation sera établi au Bureau du Conseil privé, sous la direction du greffier. Ce centre fournira une expertise et des conseils sur les enjeux émergents et contribuera à modifier les méthodes de travail de la fonction publique. Il offrira aussi un soutien aux ministères qui appliquent de nouvelles approches (telles que l’économie comportementale ou « incitative », les données massives ou l’innovation sociale) aux défis complexes que doivent relever les politiques et les programmes. Ce centre appuiera les efforts des ministères, par exemple ceux d’EDSC qui mettra en place un « laboratoire de changement » pour faire l’essai de nouvelles approches reliant les perspectives en matière de politiques, de programmes et de services dans la résolution des problèmes des clients.

Une Journée de l’innovation serait tenue chaque année durant la Semaine nationale de la fonction publique pour encourager les employés à faire du réseautage et à partager leurs expériences. Cela donnerait l’occasion aux employés de discuter d’une vaste gamme de questions et d’idées et de suggérer des améliorations ou de nouvelles idées créatives pouvant être mises en place au sein du Ministère. Les idées novatrices mises en œuvre au cours de la dernière année pourraient aussi être reconnues pendant cette journée spéciale.
– Pêches et Océans Canada, rapport de février 2014

Collaboration virtuelle avec des partenaires externes

Les partenaires externes sont des intervenants cruciaux pour un gouvernement moderne et ouvert. Ils s’intéressent au premier chef à ce que le gouvernement offre des services et élabore des politiques qui répondent à leurs besoins.

Les ministères seront encouragés, le cas échéant, à utiliser les outils Web 2.0 pour travailler de concert avec des intervenants et des partenaires externes à la conception de services et à l’élaboration de politiques. Les espaces de collaboration virtuelle favoriseront le dialogue constructif et l’échange d’information franc et productif (p. ex., le Forum sur les compétences d’EDSC auquel participe l’association Manufacturiers et Exportateurs du Canada ou encore les réseaux améliorés avec les chercheurs universitaires et les établissements postsecondaires).

Les ministères et organismes sont incités à faire l’essai de nouvelles technologiques afin de mobiliser le personnel et les intervenants, de même qu’à adopter les approches permettant de relever les défis ministériels et interministériels. Les ministères qui utilisent avec succès les nouvelles méthodes pour réunir des personnes seront encouragés à en élargir l’utilisation et à échanger des pratiques exemplaires avec les autres ministères et organismes.

La transformation est un processus, et non un événement ponctuel. La CRF part d’une base solide avec des idées porteuses qui appuient la vision d’Objectif 2020, et elle a amorcé un processus pour choisir, ordonner et mettre en œuvre celles dans lesquelles elle est capable d’investir. Notre engagement consiste à tracer une voie pour la mise en œuvre, à garder notre communauté active dans le processus et à demeurer adaptable en cours de route.
– Communauté des régulateurs fédéraux, rapport de février 2014  

Parmi quelques-unes des activités mises en œuvre, on comptait la création de banques d’idées où les gens peuvent élaborer des suggestions et de banques d’études de cas concernant des améliorations pouvant être apportées, l’examen continu des possibilités d’évènements culturels, le lancement d’un projet pilote sur l’innovation ou les pratiques exemplaires ainsi qu’un évènement « Défi deux heures » qui favoriserait l’innovation en permettant à des employés de travailler dans les limites de certains paramètres sur le sujet de leur choix, avec les personnes de leur choix, de la manière qu’ils souhaitent, à l’endroit qu’ils souhaitent, deux heures par semaine pendant quatre semaines.
– Service correctionnel du Canada, rapport de février 2014

Campagne éclair d'Objectif 2020 à Ressources naturelles Canada.
Campagne éclair d'Objectif 2020 à Ressources naturelles Canada.

Processus et habilitation
Des règles raisonnables, des processus rationalisés, des résultats en temps utile

Ce que nous avons entendu

Les fonctionnaires ont déclaré que de nombreuses règles et processus étaient trop complexes, descendants et cloisonnés, et que ceux-ci manquaient de cohérence et d’uniformité. Les organisations complexes et de grande taille comme l’administration fédérale doivent compter sur des contrôles et des règles internes pour assurer une bonne intendance et une reddition de comptes appropriée à l’égard des résultats. Toutefois, ces règles, processus et pratiques deviennent un fardeau administratif à partir du moment où l’on juge qu’ils ne sont pas justifiés, qu’ils sont trop lourds et nuisent à la prise de mesures et de décisions. Une telle situation se traduit souvent par une expérience frustrante pour ceux et celles qui cherchent simplement à faire leur travail. Si l’on ne se penche pas sur le problème découlant des processus fastidieux et des examens superflus, il sera difficile de réaliser la vision qui sous-tend Objectif 2020.

De nombreux employés ont indiqué avoir rarement l’occasion de travailler directement avec le personnel de direction, sauf lors des assemblées annuelles ou des activités d’accueil, et ils ont fait part de leur frustration à l’égard des différents niveaux d’approbation souvent rattachés à leurs tâches.

Destination souhaitée

Une fonction publique qui se caractérise par des processus souples, où les décisions sont prises et où les résultats sont obtenus en temps utile. Les employés jouissent d’une plus grande habilitation individuelle, tandis que les dirigeants et les gestionnaires font bon accueil aux idées et aux points de vue exprimés et offrent des occasions pour favoriser le perfectionnement, ce qui contribue à un rendement élevé. Les règles et les processus administratifs répondent aux besoins, non de leurs concepteurs, mais des utilisateurs, ce qui facilite l’exécution du travail en temps voulu et de manière adéquate.

Initiatives en cours

D’importants travaux sont en cours pour réduire et rationaliser les règles internes et le fardeau redditionnel, tels que l’examen continu des politiques du Conseil du Trésor, les initiatives de transformation dans le domaine des ressources humaines (telles que la modernisation de la paye, et le processus opérationnel commun des ressources humaines) et les efforts de modernisation des processus opérationnels des ministères. Ces initiatives représentent des étapes importantes en vue d’atteindre notre objectif consistant à instaurer, d’ici 2020, des règles raisonnables et des processus rationalisés ainsi qu’à obtenir des résultats en temps utile.

Nouvelles mesures pour parvenir à destination

Une équipe spéciale mise sur pied pour réduire les formalités administratives à l’interne aura pour mandat de recenser les irritants et de trouver des solutions

La fonction publique cherchera des solutions concernant les règles en vigueur et la manière dont elles sont appliquées dans l’environnement opérationnel. Reposant sur une approche ascendante plutôt que descendante, ces efforts mettront l’accent sur l’amélioration des processus administratifs et des règles du point de vue de ceux et celles qui doivent s’y conformer.

Le Secrétariat du Conseil du Trésor mettra sur pied une équipe multidisciplinaire spéciale et aura recours à une combinaison de médias sociaux et de tables rondes au cours de 2014 pour mobiliser les fonctionnaires et pour déterminer certains des principaux irritants. Dans un premier temps, cette équipe déterminera certains secteurs où réduire les formalités administratives, le but étant de reprendre à l’échelle du gouvernement les solutions apportées. Dans la mesure du possible, on interviendra immédiatement à l’égard des irritants faciles à éliminer. Dans le cas de lourdeurs administratives complexes, l’équipe spéciale collaborera avec les ministères afin de trouver des solutions. Ces efforts porteront sur tous les aspects entourant l’établissement des règles, depuis leur conception et leur formulation jusqu’à leur application, en passant par les processus opérationnels et la prise de décisions.

Si la cause profonde concerne une politique, l’équipe déterminera si le Conseil du Trésor ou le ministère peut y apporter des changements afin d’alléger le fardeau qu’elle impose. Un recours judicieux à la technologie pourrait être envisagé dans le cadre de certaines étapes, comme l’utilisation accrue d’approbations électroniques au lieu de signatures traditionnelles. S’il s’agit d’un processus, on en examinera chacun des éléments pour déterminer lesquels n’apportent pas de valeur ajoutée et peuvent être éliminés. À titre de première étape, plusieurs ministères et organismes lanceront en collaboration des projets pilotes de rationalisation. Les fonctionnaires prendront part au processus de détermination du mode d’élaboration et d’application des règles. Une approche inclusive et transparente sera adoptée, et les constatations, les leçons apprises ainsi que les mesures prises pour alléger les formalités administratives à l’interne et pour établir des processus rationalisés seront communiquées régulièrement sur un site de médias sociaux. Dans certains cas, les processus et les règles internes seront des éléments nécessaires du régime redditionnel. Lorsque l’on établira qu’aucun changement ne peut être apporté, l’équipe spéciale expliquera pourquoi les règles et les processus en question sont nécessaires. On déterminera à qui il incombe de mettre en œuvre les solutions mises de l’avant, que ce soit au niveau des ministères ou à l’échelle du gouvernement. De cette manière, d’ici 2015, les efforts soutenus en vue d’envisager les règles internes du point de vue des utilisateurs finals engendreront un changement de culture dans toute la fonction publique et serviront à accroître la capacité des fonctionnaires à faire leur travail de la bonne façon et en temps utile.

La réussite de ces efforts dépendra des changements concrets et mesurables qui auront été apportés pour améliorer la situation du point de vue des personnes qui doivent se conformer aux règles en question. À cette fin, on fixera des points de référence afin de mesurer les résultats et de faire rapport à ce sujet. Le nombre de politiques et d’exigences éliminées ou rationalisées, le nombre d’étapes simplifiées et la réduction de la somme de temps et de travail nécessaire pour exécuter les processus et se conformer aux exigences sont autant d’éléments qui feront l’objet d’un suivi et de rapports.

Nous réexaminons certains processus et certaines politiques, déterminons et validons nos principes de base et repensons nos approches pour nous assurer qu’elles sont adéquates... Pourquoi fait-on certaines choses, pourquoi les fait-on d’une certaine manière? Être audacieux permet à tout le monde de remettre respectueusement en question nos processus afin de trouver des façons de faire plus efficaces, à l’appui du CST et des valeurs de la fonction publique.
– Centre de la sécurité des télécommunications Canada, rapport de février 2014

Exposer et expliquer :  Une nouvelle fonctionnalité Web aidera à répondre à l'expérience fréquente d'employés étant perplexes ou frustrés par nos propres processus internes ou des règles qui semblent n'avoir aucun sens. Les employés pourraient « exposer » une règle de procédure que nous avons mise en place qui nuit à notre efficacité en tant qu'organisation. Si elle ne peut pas être expliquée, elle doit être changée!
– Emploi et Développement social Canada, rapport de février 2014

Établir un lien entre les employés et la haute direction

À compter de maintenant, tous les administrateurs généraux inviteront leur personnel à faire part de moyens pouvant permettre aux employés d’établir des liens plus directs avec la haute direction. Certains ministères pourraient par exemple choisir de mettre sur pied des groupes de travail composés de cadres supérieurs et d’employés ou encore de créer des programmes de jumelage, de recourir au mentorat inversé ou de miser sur les wikis et les échanges de gazouillis. Chaque ministère choisira des approches convenant à sa situation particulière et qui favorisent une culture d’ouverture.

Nous ferons du changement un élément central, permanent et bien accepté au sein du Ministère. Et la consultation, la mobilisation et le principe d’ouverture seront étroitement incorporés aux pratiques de gestion d’Industrie Canada.
– Industrie Canada, rapport de février 2014

RNCan a lancé le Réseau des professionnels de l’administration (RPA) afin de mettre en place un environnement qui appuiera les efforts du milieu administratif pour échanger, discuter et remettre en cause ouvertement les idées qui permettent aux employés de découvrir et de réaliser leur propre potentiel. Parrainé par un sous-ministre adjoint et reposant sur un engagement à l’égard du perfectionnement personnel et professionnel de ses membres, le RPA prendra appui sur les réalisations actuelles du milieu afin de transformer de façon plus approfondie les pratiques d’affaires et de favoriser un environnement propice à l’innovation et au leadership.
– Ressources naturelles Canada, rapport de février 2014

Les employés et les gestionnaires seront tenus informés de la bonne marche de cette initiative au moyen de rapports sur les résultats et de discussions constantes sur les médias sociaux.

Notre sous-ministre et notre sous-ministre délégué ont écouté avec intérêt ce que les employés ont dit et, en réponse à leurs appels à une plus grande disponibilité de la part de la haute direction et à une plus grande collaboration avec elle, ils ont commencé à tenir une séance mensuelle « Café avec les sous-ministres », qui permet aux employés de discuter des questions qui leur tiennent le plus à cœur.
– Santé Canada, rapport de février 2014

Des technologies modernes pour un milieu de travail moderne

Ce que nous avons entendu

Les fonctionnaires veulent disposer d’outils qui les aident à établir des liens et à collaborer entre eux, et aussi à communiquer avec les Canadiens, de même qu’avoir le soutien nécessaire pour utiliser les nouvelles technologies, telles que les médias sociaux. Ils veulent aussi être dotés d’outils en ligne qui améliorent les services qu’ils offrent aux Canadiens. La technologie est perçue comme un élément crucial pour améliorer la communication, la collaboration, le partage de renseignements et la prestation des services.

Destination souhaitée

Les fonctionnaires font une utilisation plus efficace des technologies modernes pour assurer une prestation plus rapide et plus efficiente des services. La technologie permet aux fonctionnaires de travailler plus intelligemment et de résoudre les problèmes plus efficacement en facilitant la mobilisation, la collaboration, le partage de renseignements et l’innovation. La fonction publique est hautement reliée par les technologies et celles-ci sont bien intégrées au travail quotidien des fonctionnaires.

Initiatives en cours

Services partagés Canada (SPC) a été créé en 2011 dans le but de transformer la manière dont le gouvernement gère et offre les services de technologies de l’information. Des travaux sont en cours pour améliorer et moderniser ces services sur trois fronts importants : un système de courriel unique et un format d’adresse standard (prénom.nomdefamille@canada.ca); des centres de données et une infrastructure de réseau plus rapides et plus puissants, qui assureront une connectivité sans fil partout et à tout moment, y compris pour la tenue de vidéoconférences à partir des postes de travail; et l’adoption d’appareils et de logiciels normalisés que les fonctionnaires pourront utiliser pour collaborer et communiquer dans toute la fonction publique. Ces initiatives établissent des assises importantes pour faire en sorte que les technologies soient au service des fonctionnaires et s’intègrent à leur travail au quotidien.

Nouvelles mesures pour parvenir à destination

Dans un premier temps, quatre autres initiatives aideront les fonctionnaires à travailler de façon plus intelligente et à résoudre les problèmes de façon plus efficace. D’autres initiatives seront mises en œuvre sur une période plus longue.

Nous élaborons actuellement une stratégie d’appareils de TI qui permettra d’équiper les employés d’appareils sécurisés répondant aux exigences professionnelles qui leur sont propres.
– Agriculture et Agroalimentaire Canada, rapport de février 2014

CanNor collabore avec l’École de la fonction publique du Canada pour tirer avantage de la technologie de la vidéo sur le Web, qui permet aux employés dans des régions éloignées d’accéder à de la formation tout en économisant les frais de déplacement.
– Agence canadienne de développement économique du Nord, rapport de février 2014

Amélioration de l’annuaire des fonctionnaires fédéraux

Une version améliorée des Services d’annuaires gouvernementaux électroniques (SAGE) sera mise en place en 2014 et permettra d’afficher des profils détaillés des employés; elle offrira aussi une fonction de recherche fondée sur les compétences, ce qui aidera les fonctionnaires à trouver d’autres collègues, à établir des liens avec eux et à collaborer, de manière à entretenir des collectivités d’intérêt et à encourager le développement de relations de mentorat. Les SAGE continueront d’être mis à jour à mesure que d’autres améliorations peuvent y être intégrées, par exemple une fonction axée sur les médias sociaux qui permettra d’établir des liens vers l’information des employés sur GCpédia et GCconnex pour favoriser l’essor d’une collectivité interactive des médias sociaux dans la fonction publique.

Vidéoconférences à partir des postes de travail

Le recours accru aux vidéoconférences contribue à une plus grande collaboration et facilite l’établissement et la gestion d’équipes virtuelles dans l’ensemble des ministères, des fuseaux horaires et des régions. SPC a déjà commencé à mettre en place une infrastructure et un service de vidéoconférence communs permettant aux employés de participer plus facilement à des conférences interministérielles. SPC met aussi en place la capacité de réseau et de largeur de bande nécessaire afin de permettre la participation à des vidéoconférences à partir des postes de travail, pour ainsi en faire une solution de rechange viable aux déplacements. Les ministères appuieront un recours accru aux vidéoconférences à partir des postes de travail, en fonction des besoins opérationnels. SPC établira un portail de type libre-service pour conseiller les utilisateurs concernant l’accès au matériel de formation et les aider à trouver des renseignements sur la manière d’obtenir une webcam et le logiciel connexe. Le recours aux vidéoconférences fera l’objet d’un suivi et sera mesuré, de manière à ce que cet outil réponde aux besoins des ministères et des employés.

Accès Wi-Fi et autres outils pour un effectif mobile

De nombreux fonctionnaires réalisent qu’ils peuvent accroitre leur efficacité et leur efficience s’ils disposent d’outils leur permettant de travailler n’importe où et n’importe quand. C’est pourquoi ils doivent disposer du matériel, des logiciels, des réseaux sans fil et des solutions de sécurité nécessaires. Au cours des prochaines années, SPC modernisera l’infrastructure de réseau dans 3 600 immeubles où travaillent des fonctionnaires dans l’ensemble du pays. Dans le cadre de ces activités, SPC a commencé à mettre en place un service Wi-Fi protégé, qui sera à la disposition d’environ 40 % des fonctionnaires d’ici la fin de 2016-2017; d’ici 2020, pratiquement tous les fonctionnaires auront accès à ce service.

Cela dit, un service Wi-Fi dans les bureaux ne suffit pas à constituer un effectif mobile. En 2014, Services partagés Canada lancera un projet pilote auquel participera un groupe de travailleurs mobiles afin de déterminer les outils et les approches nécessaires pour appuyer les fonctionnaires qui travaillent tant à l’intérieur qu’à l’extérieur des immeubles gouvernementaux. Ces travailleurs mobiles comprennent des inspecteurs et des travailleurs sur le terrain qui se rendent régulièrement sur des sites variés, par exemple des hangars d’aviation, des ports maritimes et des installations manufacturières. Les solutions élaborées dans la foulée de ces efforts seront proposées aux ministères, qui pourront y avoir recours en fonction de leurs propres besoins. Un accès amélioré à des outils tels un service Wi-Fi contribuera à rendre les opérations gouvernementales plus écologiques en favorisant la mise en place d’un milieu de travail sans papier, et cet accès accroîtra la productivité en offrant davantage de souplesse aux employés qui pourront travailler en temps réel à partir de différents endroits.

Apport d’améliorations aux fonctionnalités de GCpédia et GCconnex, et intranet partagé

Grâce aux outils de collaboration, les fonctionnaires sont plus à même d’échanger des renseignements et de mener des tâches qui ne sont pas circonscrites à leur ministère ou organisme, ce qui se traduit par la prestation de meilleurs services aux Canadiens. On continuera de consulter les fonctionnaires et les parties prenantes pour s’assurer que GCpédia et GCconnex, qui constituent les outils de collaboration à l’interne du gouvernement du Canada, soient modernisés, et ce, afin d’offrir les nouvelles fonctionnalités dont ont besoin les fonctionnaires, telles une capacité de recherche améliorée et une procédure d’accès simplifiée. Un portail partagé reliant les sites intranet ministériels créera une base de connaissances interrogeable à laquelle auront accès tous les fonctionnaires et qui aidera ces derniers à collaborer à l’échelle de la fonction publique et à mieux comprendre le fonctionnement du gouvernement et des autres ministères.

En adoptant la technologie de l’informatique en nuage (qui permet de partager des ressources et des dossiers entre diverses applications), nous avons établi un partenariat fructueux avec le ministère des Affaires étrangères, du Commerce et du Développement en ce qui concerne les visites internationales.
– Bureau du secrétaire du gouverneur général, rapport de février 2014

La technologie au service d’une fonction publique plus efficace et efficiente

Diagramme sur la technologie au service d’une fonction publique plus efficace et efficiente
Version texte

Gestion des personnes

Ce que nous avons entendu

Les fonctionnaires soulignent la nécessité d’améliorer les processus de recrutement et de dotation afin qu’ils soient plus adaptables, qu’ils soient axés sur les résultats et les gens, et qu’ils permettent de donner suite plus rapidement aux priorités à mesure que celles-ci évoluent. Les fonctionnaires veulent enrichir leurs compétences et en acquérir de nouvelles en vue de l’avenir, et ils veulent pouvoir opter pour des modalités de travail plus flexibles, de sorte que l’on puisse compter sur un effectif souple et très performant. Il faut faire davantage pour permettre et encourager la mobilité, à la fois à l’intérieur de la fonction publique et à l’extérieur (par exemple dans le cadre de programmes d’échanges), ce qui pourra favoriser l’innovation, le perfectionnement personnel ainsi que le recrutement, au sein d’un environnement encore plus ouvert et réseauté. Les fonctionnaires comprennent qu’il est nécessaire d’élaborer de nouvelles stratégies afin de gérer le rendement et de le reconnaître à sa juste valeur.

Les fonctionnaires veulent approfondir leurs compétences grâce à des activités d’apprentissage de grande qualité; ils veulent apprendre auprès des meilleurs, et apprendre les uns des autres; enfin, ils veulent avoir accès aux activités d’apprentissage au moment et à l’endroit qui leur conviennent le mieux. Cette approche d’apprentissage est le reflet des commentaires formulés par les fonctionnaires, de même qu’elle concorde avec les pratiques exemplaires du secteur privé et d’autres administrations publiques, lesquelles font une utilisation stratégique de l’apprentissage pour mettre en place une culture commune et pour élever le rendement tant individuel qu’organisationnel.

Destination souhaitée

Les ressources humaines font l’objet d’une gestion plus simple et plus efficiente, ce qui constitue un facteur clé à l’appui d’une fonction publique très performante. Cette dernière est en mesure de reconnaître la valeur du rendement et de gérer celui-ci, ainsi que d’instaurer un environnement diversifié et bilingue, tout en améliorant constamment les moyens qu’elle utilise pour attirer des travailleurs talentueux, les maintenir en poste et assurer leur perfectionnement.

La fonction publique est dotée des outils et des compétences nécessaires pour pouvoir compter sur un effectif compétent, confiant et très performant. Tous les fonctionnaires ont le même accès, sans frais, à la formation de base dont ils ont besoin afin de mieux faire leur travail actuel et d’acquérir les nouvelles compétences dont ils auront besoin à l’avenir. La technologie assure une prestation harmonieuse de la formation et les fonctionnaires acquièrent plus rapidement les compétences dont ils ont besoin dans le cadre de leur emploi du moment, grâce à l’apport de spécialistes de l’ensemble de la fonction publique, du secteur privé et du milieu universitaire, qui mettent en commun leurs pratiques exemplaires.

Nous lançons la nouvelle Initiative de perfectionnement professionnel flexible qui aidera les employés à la recherche d’occasions à court terme de perfectionnement de leurs compétences pour leur cheminement de carrière et qui appuiera les gestionnaires à la recherche de solutions de dotation à court terme.
– Justice Canada, rapport de février 2014

Le monde qui nous entoure évolue. Nous devons, en tant qu’établissement d’enseignement, emboîter le pas et nous adapter. L’apprentissage est essentiel à la transformation de la fonction publique, et les changements qui surviennent tout autour de nous influent sur la manière dont les gens doivent apprendre et veulent le faire.
– École de la fonction publique du Canada, rapport de février 2014

Initiatives en cours

Différentes initiatives sont déjà en cours dans le cadre d’un programme de réforme de plus vaste portée dans le but de simplifier les descriptions de travail, gérer le rendement et appuyer l’apprentissage et le bien-être, de manière à pouvoir continuer de compter sur un effectif très performant et voué à l’excellence du service. Voici quelques exemples de ces mesures :

  • l’élaboration de descriptions de travail génériques au niveau des collectivités;
  • l’application de la Directive sur la gestion du rendement, qui met de l’avant un engagement commun des gestionnaires, des employés et des organisations en vue de favoriser une culture de rendement élevé dans la fonction publique;
  • dans la foulée du Projet de gestion de l’incapacité – qui fournit des outils aux employés et aux gestionnaires – l’élaboration de la Stratégie de bien-être et de productivité en milieu de travail se poursuit, afin d’offrir aux fonctionnaires une couverture équitable et complète en cas de maladie ou d’invalidité, ce qui passe par une initiative de transformation clé concordant avec les pratiques de pointe en la matière;
  • des séminaires spéciaux, des discussions informelles, la Conférence Manion tenue chaque année, le Forum des sous-ministres adjoints et d’autres activités d’apprentissage exclusives maintenant offerts gratuitement à l’École de la fonction publique du Canada (EFPC); les fonctionnaires de tout le pays pourront avoir accès à bon nombre de ces activités par webdiffusion ou sur YouTube;
  • les programmes d’apprentissage en ligne de l’École sont maintenant offerts sans frais pour les participants, et l’éventail d’activités d’apprentissage en ligne continuera de s’élargir au cours des prochains mois – chaque heure, plus d’une centaine de fonctionnaires se connectent à l’un des produits d’apprentissage en ligne de l’EFPC; entre septembre et décembre 2013, plus de 35 000 fonctionnaires ont suivi une formation en ligne au sujet de la nouvelle Directive sur la gestion du rendement;
  • les services en ligne gratuits comprendront également des outils pour maintenir les acquis en langue seconde et pour se préparer aux tests linguistiques.

Ces initiatives constituent les premières étapes du cheminement qui aboutira à une organisation plus efficace et plus efficiente appuyant la réalisation de la vision d’Objectif 2020.

Nouvelles mesures pour atteindre notre destination

Approche améliorée de dotation axée sur les résultats

Sécurité publique Canada a défini une approche de dotation axée sur les risques et les résultats afin que les activités de dotation soient fondées sur les résultats et les personnes, tout en préservant l’intégrité du régime de dotation. Cette approche étaye le rôle des conseillers en dotation à titre de partenaires opérationnels qui aident les gestionnaires à obtenir les résultats escomptés tout en comprenant les politiques et les processus, afin de de prendre des décisions éclairées qui tiennent compte des risques. L’accent porte sur les résultats, alors que plus d’efforts sont portés sur les activités à risque élevé, et moins sur les activités présentant un risque moindre. Ceci est fait en tirant pleinement parti de la marge de manœuvre accordée par la Loi sur l’emploi dans la fonction publique, par exemple, en prenant compte du rendement antérieur à titre de mesure du mérite en dotation. L’un des avantages d’une telle approche axée sur les résultats et les risques est qu’elle permet aux administrateurs généraux et aux gestionnaires à qui les pouvoirs sont délégués de disposer de renseignements actualisés et de meilleure qualité sur le degré de risque entourant la dotation au niveau ministériel, et ainsi d’apporter les ajustements qui s’imposent. Certains ministères et organismes ont déjà adopté cette approche (Affaires autochtones et Développement du Nord Canada et le Secrétariat du Conseil du Trésor) et on invite d’autres ministères à faire de même. Cette approche a aidé à réduire dans une proportion pouvant atteindre 20 % la durée moyenne des processus de dotation.

Cette approche profite aux employés en favorisant de saines pratiques de planification en matière de ressources humaines et un recours accru aux exercices de gestion des talents, ainsi que des examens du rendement antérieur des employés de façon à évaluer le mérite. En renforçant la relation entre les gestionnaires qui embauchent et les spécialistes des ressources humaines et en rendant le processus de dotation plus prévisible, cette approche permet de recruter du personnel de façon plus simple et plus efficiente.

Cette approche favorise la flexibilité et la transparence. Les gestionnaires peuvent ainsi utiliser diverses stratégies pour pourvoir un poste lorsqu’un candidat qualifié a été choisi, et ce, sans avoir besoin de mener un processus annoncé. De plus, les employés ont confiance dans l’équité des processus de dotation annoncés et savent que le résultat n’est pas déterminé à l’avance.

Approches simplifiées en matière de descriptions de tâches

Dans la foulée de l’expérience acquise par différentes organisations (Pêches et Océans Canada, Ressources naturelles Canada) et des travaux menés au niveau des collectivités, telles que les groupes professionnels Gestion du personnel (PE) et Systèmes d’ordinateurs (CS), les ministères et les organismes seront encouragés à adopter des descriptions de travail génériques concises, claires et exactes. Un recours accru aux descriptions de travail génériques peut aider à réduire le temps et les coûts habituellement associés à la création et à la classification sur une base ponctuelle des descriptions de postes.

Outils améliorés et capacité accrue en matière d’apprentissage des langues officielles

Le Bureau du dirigeant principal des ressources humaines et l’École de la fonction publique du Canada travailleront de concert avec la collectivité des langues officielles afin de trouver des moyens novateurs et efficaces pour que tous les employés approfondissent et préservent leurs connaissances en langue seconde, et contribuent ainsi à établir un environnement de travail bilingue. Le fait de disposer de meilleurs outils pour appuyer l’apprentissage et aider les employés à maintenir leurs acquis en langue seconde contribuera directement à bâtir un effectif bilingue. De plus, la Commission de la fonction publique et Travaux publics et Services gouvernementaux Canada feront l’essai pilote de tests en ligne en 2014-2015 pour que les employés puissent avoir une indication de leurs compétences linguistiques. Les employés auront ainsi une meilleure idée de leur niveau de compétence, que ce soit pour maintenir leurs acquis ou en prévision de tests linguistiques officiels, ce qui leur permettra d’orienter au mieux leurs activités d’apprentissage. Nous allons concourir à une culture où les employés et les gestionnaires comprennent que les compétences en langues officielles font partie du bagage essentiel dans la fonction publique, et où ils prennent des mesures tout au long de leur carrière pour gérer leurs compétences en langue seconde.

Le Réseau des jeunes fonctionnaires fédéraux a créé et mis au point une application mobile qui permet aux employés d’avoir accès à des modules d’apprentissage et de réseautage, et présentant des moyens de réussir dans leur carrière, et ce, partout et en tout temps. Dans les mois à venir, le Réseau collaborera avec des partenaires pour adapter l’application afin de la rendre encore plus accessible et plus souple pour les apprenants!
– Réseau des jeunes fonctionnaires fédéraux

Engagement organisationnel en matière d’apprentissage

Les ministères, les organismes et l’EFPC travailleront en constante collaboration pour donner suite à cet engagement en matière d’apprentissage : ils définiront ensemble les priorités d’apprentissage à l’échelle organisationnelle, en tenant compte des besoins mis en lumière lors des exercices de gestion du rendement et des talents.

À compter de l’été de 2014, les nouveaux employés pourront participer à un nouveau programme d’orientation en ligne, conçu pour transmettre un sentiment de fierté à l’endroit du travail accompli par la fonction publique, pour aider à comprendre nos valeurs et notre éthique, ainsi que pour enseigner ce qu’accomplit le gouvernement et son fonctionnement (se reporter également à la rubrique Initiatives en cours de la section Principes fondamentaux de la fonction publique). À l’automne de 2014, l’EFPC lancera un programme de formation et de perfectionnement à l’intention des nouveaux gestionnaires pour que ceux-ci acquièrent les compétences et les outils nécessaires pour diriger les ressources humaines et gérer le changement dans le contexte du 21e siècle.

L’EFPC améliorera son écosystème d’apprentissage en ligne pour appuyer la collaboration et l’apprentissage collectif, tout en offrant un accès à des pratiques exemplaires de pointe, des études de cas, de courtes vidéos, des activités d’autoapprentissage et des webinaires, à partir de n’importe quel endroit et à tout moment, et ce, sans frais.

En 2015-2016, on mettra de l’avant des programmes améliorés et à jour de perfectionnement des cadres et de perfectionnement en leadership, et l’EFPC offrira aussi une formation mise à jour à l’intention des spécialistes fonctionnels ainsi que des activités visant à appuyer l’innovation, la transformation et le renouvellement permanent.

En 2016-2017, la nouvelle approche pangouvernementale d’apprentissage sera entièrement implantée. Elle nous aidera à nous conformer à notre engagement commun axé sur l’excellence. D’autres changements prévus à l’EFPC seront mis en œuvre au cours des deux prochaines années. Restez à l’écoute pour en savoir plus.

L’Agence a lancé un processus en vue de répondre aux besoins des employés en élaborant des stratégies de gestion des compétences par volet d’emploi (par exemple, les médecins, la communauté scientifique y compris les spécialistes en sciences sociales, les infirmières, etc.).
– Agence de la santé publique du Canada, rapport de février 2014

Principes fondamentaux de la fonction publique

Ce que nous avons entendu

Les fonctionnaires veulent démontrer leur fierté de servir les Canadiens. Ils veulent aussi sensibiliser la population à la vaste étendue et à l’incidence des services qu’ils offrent et à la contribution qu’ils apportent aux collectivités de l’ensemble du pays et à l’extérieur de nos frontières. Ils tiennent aussi à faire mieux comprendre, à l’interne comme à l’externe, les rôles fondamentaux que remplit la fonction publique au service du gouvernement de l’heure et à travailler dans l’intérêt public du Canada et des Canadiens.

Destination souhaitée

La fonction publique du Canada est reconnue pour les services impartiaux et de grande qualité qu’elle offre au gouvernement et aux Canadiens, et elle est largement perçue comme étant à la fois diversifiée, adaptable, novatrice, axée sur la collaboration et étroitement liée à nos collectivités. Les fonctionnaires sont fiers de travailler pour une institution moderne, compétente, performante, ouverte et réseautée. La fonction publique du Canada continue d’attirer des talents de calibre mondial, de fournir des services de grande qualité et d’optimiser les ressources publiques. Les fonctionnaires assurent la continuité et la cohérence des efforts pour relever les défis à long terme et maintenir une bonne intendance des fonds publics, tout en fournissant à l’État un soutien efficace et efficient.

Initiatives en cours

Le rôle des fonctionnaires est énoncé dans le Code de valeurs et d’éthique du secteur public. La fonction publique est professionnelle et non partisane et elle sert l’intérêt public. Elle exerce une saine intendance et produit des résultats. Les valeurs et l’éthique de la fonction publique sont une source de fierté; les ressources sont consultables sur le site Web Valeurs et éthique. Le Bureau du dirigeant principal des ressources humaines a récemment lancé Les valeurs au quotidien : Guide de discussion du Code de valeurs et d’éthique du secteur public. De plus, l’orientation relative aux valeurs de la fonction publique s’inscrit dans la formation de base et le perfectionnement offerts à tous les nouveaux employés par l’École de la fonction publique du Canada (voir aussi la rubrique Engagement organisationnel en matière d'apprentissage, à la section Gestion des personnes).

La fonction publique s’emploie à mieux faire connaître son mandat, sa mission et sa vision sur les sites Web des différents ministères et organismes, qui décrivent les services offerts aux Canadiens. Objectif 2020 contribue à rehausser la fierté des fonctionnaires en les habilitant à assumer leur rôle d’agent de changement.

Ces initiatives constituent une assise solide pour faire mieux connaître la manière dont la fonction publique exerce ses activités dans le régime démocratique du Canada, pour accroître la fierté des fonctionnaires et pour améliorer la perception de la population à l’égard de la fonction publique.

Nouvelles mesures pour parvenir à destination

Les valeurs de la fonction publique sont constantes. Les fonctionnaires ont également en commun plusieurs caractéristiques qui les unissent et desquelles ils peuvent être fiers.

La fonction publique offre un nombre important de services aux Canadiens, au pays comme à l’étranger. Le monde évolue, et la fonction publique doit régulièrement se pencher sur la façon de maintenir l’excellence dans la prestation de services ainsi que sur la manière de présenter cette image au reste du monde. La création de l’image de marque de la fonction publique fédérale représente un travail de longue haleine, et la mobilisation des employés se poursuivra avec comme objectif d’améliorer encore plus la stratégie visant à examiner cet enjeu prioritaire. Deux nouvelles mesures aideront la fonction publique à parvenir à destination :

Nuage de mots au sujet de la fierté fonction publique.

Le Projet pilote sur l’apprentissage et le perfectionnement des Inuits, une initiative de CanNor soutenue par le Conseil fédéral du Nunavut, qui fournit aux Inuits une expérience de travail pratique dans des ministères fédéraux, le gouvernement du Nunavut et Nunavut Tunngavik Inc., est un excellent exemple de la façon dont le gouvernement peut mobiliser les divers talents disponibles au Nord afin de répondre aux besoins changeants de la fonction publique du pays.
– Agence canadienne de développement économique du Nord

Processus de mobilisation visant à définir et à communiquer l’image de marque de la fonction publique fédérale

Un processus de mobilisation sera lancé auprès des fonctionnaires afin de définir l’image de marque de la fonction publique fédérale. Cela comprendra l’externalisation ouverte d’une stratégie de communication énonçant ce que nous sommes et ce que nous faisons auprès des Canadiens et des fonctionnaires.

Plusieurs mesures appuieront l’effort de mobilisation; elles s’appuieront sur les voies de communication internes et externes afin de renforcer l’image de la fonction publique fédérale. Nous définirons alors des moyens pour :

  • mettre en valeur le rôle que remplit la fonction publique dans le quotidien des Canadiens au moyen de portraits et de capsules documentaires dynamiques qui exposent la manière dont le travail des fonctionnaires a une incidence, tant directe qu’indirecte, sur la vie des citoyens;
  • renforcer les approches pangouvernementales visant à promouvoir les possibilités d’emploi internes (p. ex., visites virtuelles, entrevues et vidéos);
  • exposer les retombées positives du travail des fonctionnaires sur les collectivités de tout le pays (p. ex., la Campagne de charité en milieu de travail du gouvernement du Canada, le bénévolat dans les refuges pour itinérants et l’adoption d’une banque d’alimentation locale);
  • faire connaître les principales réalisations des fonctionnaires en faisant connaître les prix d’excellence et en rehaussant leur profil, ainsi qu’en désignant des fonctionnaires renommés, actuels et retraités, à titre d’ambassadeurs de la fonction publique, ces derniers pouvant présenter une image forte et positive de la fonction publique.

L’ARC a créé une vidéo où l’on reconnaît et souligne ses nombreuses réalisations, ainsi que les services importants que nous offrons aux Canadiens. Cette vidéo …  vient renforcer la fierté qu’éprouvent les employés à l’égard du très bon travail qu’ils font, en plus d’attirer de nouveaux talents dans le cadre d’une campagne de recrutement.
– Agence du revenu du Canada, rapport de février 2014

Page de destination de la fonction publique du Canada pour présenter le travail des fonctionnaires et promouvoir les possibilités d’emploi

À l’appui de ces initiatives, une page de renvoi de la fonction publique du Canada sera établie pour faire connaître l’excellent travail des fonctionnaires au service de la population canadienne. Cette page servira de « page d’accueil » de la fonction publique et pourra être consultée tant par les fonctionnaires que par la population. Les collectivités horizontales y seront aussi mises en évidence et elles pourront faire connaître cette page auprès de leurs membres.

Nous allons mettre en œuvre de nouvelles initiatives de reconnaissance pour les employés (p. ex., courriel du sous-ministre), incluant un prix « Recrue de l’année ».
– Finances Canada, rapport de février 2014

La route à suivre

La mobilisation doit faire partie intégrante d’une fonction publique dynamique, très performante, moins bureaucratique et plus adaptable, si l’on veut répondre efficacement aux besoins en constante évolution des citoyens. La mobilisation permanente est avantageuse : les employés sont alors très motivés et davantage valorisés, ce qui accroît leur bien-être. Et lorsqu’ils ont voix au chapitre en vue de faire évoluer la fonction publique et de définir leur milieu de travail, ils se concentrent sur la prestation de meilleurs services aux Canadiens.

Il est important de prendre des mesures… et il est encore plus important de prendre des mesures dans le but d’atteindre l’excellence du service de manière économique.

Objectif 2020 vise un changement réel par le biais de mesures pangouvernementales et d’approches adaptées aux besoins de chaque organisation ou équipe.

  • Les administrateurs généraux se concentreront sur les plans contenus dans leurs rapports de février 2014 et dans Destination 2020, et ils recueilleront les commentaires des employés sur la mise en œuvre des mesures.
  • Les ministères et organismes communiqueront régulièrement les progrès accomplis à leurs employés, et ils feront de même périodiquement sur GCpédia.
  • En outre, des rapports réguliers sur les initiatives pangouvernementales serviront également à informer les employés des progrès réalisés.

On poursuivra aussi la mise au point de moyens de partager les pratiques exemplaires au chapitre de la mobilisation entre les ministères et les organismes.

Le dialogue se poursuivra au fil des gestes posés par les fonctionnaires pour mettre en place la fonction publique de demain, de sorte que le Canada puisse compter sur une fonction publique efficace et très performante pour les années à venir.

Dans la réalisation de la vision d'Objectif 2020, les dirigeants, les cadres supérieurs et les gestionnaires devront prendre des mesures pour appuyer et promouvoir un milieu de travail fondé sur la mobilisation et le renouveau constant. Cela dit, ils ne peuvent accomplir cette tâche à eux seuls.

Il incombe à tous les fonctionnaires de bâtir une fonction publique encore meilleure. Chacun a un rôle à jouer dans la promotion d’une culture de mobilisation et d’amélioration permanentes afin de concrétiser des changements dans leurs organisations et leurs équipes de travail.

Destination 2020 n’est pas une fin en soi; il s’agit plutôt d’une étape importante pour bâtir la fonction publique de demain.

« À titre de fonctionnaires canadiens, nous pouvons être fiers d’appuyer les jeunes et tous nos concitoyens, parce que nous voulons un avenir tout aussi brillant que notre passé. »
David Saint-Jacques - Docteur, astrophysicien, astronaute et fonctionnaire

Les administrateurs généraux doivent :

  • prêcher par l’exemple en mettant en pratique les changements qu’ils souhaitent voir les autres adopter;
  • donner le ton en veillant à ce que la mobilisation soit au cœur de leur approche de gestion du changement dans leur organisation;
  • établir l’orientation à suivre en cultivant le dialogue parmi les fonctionnaires, non seulement dans leur ministère ou leur organisme, mais dans l’ensemble de la fonction publique;
  • assurer un suivi en établissant des modalités redditionnelles claires.

Les gestionnaires doivent :

  • établir une culture dans laquelle les fonctionnaires s’investissent chaque jour dans leur tâche, en veillant à ce qu’ils puissent faire entendre leurs points de vue et constater que l’on tient dûment compte de leur apport dans la définition de la culture de leur milieu de travail;
  • apprendre à être à l’aise en dehors des processus connus, en ayant le courage de remettre en question leurs hypothèses et de renoncer aux méthodes courantes de gestion qui avaient jusqu’ici leur préférence;
  • prôner l’innovation et une culture d’ouverture en laissant aux employés la latitude nécessaire pour faire preuve de créativité et concrétiser la vision;
  • adopter un style de leadership axé sur le réseautage en mobilisant les employés à chaque étape du processus de mise en œuvre du changement grâce aux communications bilatérales et à l’établissement de liens et de relations entre des personnes faisant partie de différents secteurs et domaines;
  • aider les employés dans leurs efforts visant à améliorer leur propre équipe de travail et à mettre en application des idées ayant une portée plus vaste.

Les employés doivent :

  • adhérer à leur rôle d’agents de changement en adoptant une attitude positive, en conservant un esprit ouvert et en faisant preuve de constance et d’engagement;
  • prendre en charge le processus en cernant et en proposant des moyens d’apporter des changements et des améliorations, et en donnant suite aux idées mises de l’avant;
  • mettre en œuvre les changements en collaborant avec leurs collègues et en appuyant de façon constructive le processus de changement;
  • tirer parti de la présente occasion de définir la fonction publique, de manière à lui permettre de faire preuve d’excellence en matière de service, aujourd’hui comme demain.

« À titre de dirigeant, si vous n’êtes pas en tête du peloton, vous regarderez passer le régiment. Soyez présent dans votre organisation. Soyez à l’avant-scène. Soyez visible. »
Andrew Treusch, commissaire du revenu, Agence du revenu du Canada

« Parcs Canada fait l’essai de laboratoires d’innovation, une nouvelle plateforme de collaboration qui invite tous les membres de l’équipe à résoudre avec des collègues certains problèmes comptant parmi les plus déconcertants auxquels a été confrontée la fonction publique. Je mets de côté ma tendance de gestionnaire à prendre le contrôle pour permettre ce processus de collaboration, j’évite de m’interposer et d’imaginer de façon excessive les résultats possibles, et je fais preuve d’ouverture aux solutions recommandées. »
Tracy Thiessen, conseillère spéciale auprès du directeur général de l’agence, Parcs Canada

« Nous devons nous permettre de continuer de remettre en question le statu quo et rechercher les gains d’efficience dans nos tâches quotidiennes. Nous devons parler de nos réussites et de nos échecs, communiquer avec d’autres ministères pour tirer des leçons et profiter de leurs réalisations. Dans la mesure du possible, nous devons collaborer dans le cadre d’initiatives conjointes du gouvernement du Canada plutôt que de nous limiter à une initiative par ministère. »
Jodi Leblanc, conseillère, Valeurs et éthique, Anciens Combattants Canada

La fonction publique du Canada figure parmi les meilleures au monde et elle est un atout précieux pour notre pays. Dans le contexte actuel marqué par l’incertitude et la concurrence, la qualité de vie des Canadiens et la position du Canada dépendent en grande partie de la solidité et du rendement élevé de la fonction publique.

Notre monde sans cesse plus internationalisé et plus complexe nous place devant de nombreuses possibilités et nombre de défis. Nous n’avons aucun contrôle sur les tendances à l’échelle mondiale, mais c’est à nous qu’il appartient de déterminer comment nous allons composer avec ces tendances. En agissant dès aujourd’hui et en misant sur le changement à l’appui du progrès et de l’amélioration permanente, nous concourons à l’efficacité à long terme de la fonction publique.

Communiquer, mobiliser, inspirer : « Objectif 2020 a permis de mettre à profit les capacités générées par l’interconnexion des idées. Maintenant que nous avons suscité la mobilisation des employés et que nous mettons l’accent sur l’action, nous sommes sur la bonne voie pour réaliser notre vision. Nous pouvons à juste titre être fiers de ce que nous avons accompli pour les Canadiens, et nous avons confiance en ce que nous pouvons encore faire pour eux. L’avenir de la fonction publique du Canada est entre nos mains. »
– Wayne G. Wouters, greffier du Conseil privé

Pour en savoir davantage, lisez ce qui suit!

Ces articles vedettes renferment d’autres exemples et détails sur les mesures qu’appliquent des organisations de l’ensemble de la fonction publique pour faire progresser la vision d’Objectif 2020.

Améliorer les services offerts aux Canadiens

En travaillant efficacement, vous servez votre pays.
- Développement économique Canada pour les régions du Québec, rapport de février 2014

L’objectif premier de la vision qui sous-tend Objectif 2020 est d’améliorer le quotidien des Canadiens et d’assurer au Canada un avenir prospère. Les efforts visant à innover, à améliorer les processus, à faire une utilisation judicieuse des technologies et à mettre en place un effectif très performant participent au même objectif ultime qui consiste à faire une utilisation optimale des ressources publiques et à obtenir les meilleurs résultats, dans l’intérêt des Canadiens. Grâce à l’initiative Objectif 2020, les ministères, les organismes et les collectivités ont déjà pris des engagements portant sur un large éventail de mesures qui profiteront directement au Canada, dans l’immédiat et à l’avenir. Au fil des efforts déployés en vue de promouvoir une culture d’innovation en milieu de travail, les fonctionnaires continueront de trouver et de mettre en application de nouveaux moyens d’améliorer les services, les partenariats et la communication.

Améliorer l’exécution des programmes et la prestation des services

Bon nombre d’organisations ont relevé des mesures qui amélioreront la prestation des services. En voici des exemples :

  • L’Agence des services frontaliers du Canada a mis au point un prototype de visualisation de l’information. Ce cadre tactile et visuel novateur permet d’afficher et de partager de très grandes quantités de renseignements – à partir des dangers jusqu’aux flux de trafic – dans un seul écran à la portée de nos agents. Cet outil accroîtra la capacité d’analyser et de comparer des données d’un passage frontalier à un autre, et aidera à améliorer la prestation des services aux voyageurs, tout en facilitant le commerce pour garantir la sécurité et la prospérité de tous les Canadiens.
  • Par l’entremise du Plan d'action pour assurer la salubrité des aliments au Canada, l’Agence canadienne d'inspection des aliments aide à renforcer le système canadien de salubrité des aliments grâce au raffermissement des règles, à des inspections plus efficaces, à un engagement renouvelé envers le service et à plus d’information pour les consommateurs. L’Agence continuera de mobiliser les Canadiens et les parties assujetties à la réglementation, notamment en recourant davantage à des plateformes qui font appel aux médias sociaux.
  • L’Agence du revenu du Canada adopte une approche de services mobiles – une nouvelle application de rappel pour entreprise avisera électroniquement les contribuables commerciaux de leurs prochaines obligations de production de déclaration et de paiement. De plus, un prototype d’application « Mon dossier » de l’ARC, qui en est encore aux premières étapes de mise au point, permettra aux contribuables d’obtenir des renseignements sur leurs remboursements et leurs prestations à partir de leurs appareils mobiles.
  • Environnement Canada réduit le fardeau et les processus administratifs afin de mieux desservir les Canadiens. Voici des exemples : le Centre national des urgences environnementales est rationalisé pour répondre de façon plus efficace aux incidents de pollution et permettre aux agents de se concentrer sur la prestation de conseils scientifiques experts de grande qualité afin de protéger l’environnement.
  • Transports Canada s’emploie à fournir à ses inspecteurs et à ses agents sur le terrain des appareils de technologie mobile tels que des tablettes afin de faciliter l’entrée unique de données essentielles et leur récupération. Cette mesure réduira le chevauchement des tâches et fera économiser du temps, tout en rehaussant l’exactitude des données.

44 organismes se sont engagés à mieux utiliser les outils Web, notamment les médias sociaux, pour améliorer la communication et le service aux Canadiens.

Renforcer les partenariats

Certaines organisations ont déjà déterminé des moyens concrets pour améliorer leur collaboration avec des partenaires et des intervenants de l’extérieur. Voici des exemples :

Améliorer la communication avec les Canadiens

De nombreuses organisations ont cerné des mesures pour améliorer la communication et le partage d’information avec la population. Voici des exemples :

  • Au cours de l’exercice 2013-2014, Service Canada, en étroite collaboration avec le Secrétariat du Conseil du Trésor, a lancé une initiative pangouvernementale de transformation de la présence du gouvernement fédéral sur le Web, en mettant en place un nouveau site, Canada.ca. Ce site offre aux Canadiens une navigation simple et intuitive et combine plus de 1 500 sites Web distincts. Le nouveau site offre, en collaboration avec les autres ministères et organismes, une fonction de recherche moderne reposant sur celle de Google.
  • Dans la foulée de l’initiative Gouvernement ouvert, Santé Canada a déjà rendu public 71 ensembles de données sur la santé et offert de l'information au public. Les données publiques portent sur la santé des enfants, des sondages sur la sécurité et des données sur les produits de santé naturels homologués, en passant par les rappels d’appareils médicaux. Certains ensembles de données, notamment ceux portant sur les rappels de sécurité, sont très imposants.
  • En janvier 2014, Statistique Canada a annoncé avec fierté le lancement de sa première application Web, Le Quotidien mobile, qui permet aux Canadiens d’avoir accès aux derniers indices clés, publications et ensembles de données de l’organisme, depuis un téléphone intelligent ou une tablette.

Les ministères, les organismes et les collectivités utilisent mieux les médias sociaux :

Devenir un gouvernement du 21e siècle exemplaire avec une culture organisationnelle axée sur le client et en utilisant toutes les technologies de pointe pour que le citoyen puisse être en relation/contact avec "son" gouvernement de manière moderne.
- Patrimoine canadien, rapport de février 2014

Les Canadiens s’attendent à pouvoir accéder aux services du gouvernement de la façon et au moment qui leur conviennent. Ils veulent des programmes et des services plus efficaces et plus accessibles, pour lesquels la recherche constante de l’innovation et la collaboration sont essentielles.
- Emploi et Développement social Canada, rapport de février 2014

La gestion du changement

À vos marques, prêts, changez!

Pour atteindre la vision d’Objectif 2020, il faudra modifier le mode de fonctionnement de notre organisation; de plus, une approche axée sur la gestion du changement sera essentielle à la réussite de cette démarche. « Dans la vie, le changement est la seule constante ». Le changement étant constant, analysons les variables et leur utilisation pour nous aider à transformer la fonction publique, tout en veillant sur nous-mêmes au cours de cet exercice.

La réussite exige un effort de tous. Les initiatives de changement dans les secteurs tant public que privé échouent dans une proportion de 70 %. Lorsqu’elles abordent le changement, bon nombre d’organisations ont tendance à se concentrer sur des plans, des processus et la technologie, mais les initiatives se soldent souvent par un échec parce que les facteurs humains et culturels du changement ont été négligés. Il peut être difficile de modifier des systèmes, mais il est encore plus ardu de changer les comportements et la culture.

Au bout du compte, chacun réagit différemment au changement, selon sa situation et sa personnalité. Certains sont plus résilients et s’adaptent plus rapidement au changement, alors que d’autres ont besoin de soutien pour s’adapter. Les recherches démontrent que la résilience et la capacité d’adaptation sont les facteurs de réussite les plus importants dans une initiative de changement.

Conseils pour accroître la résilience et la capacité d’adaptation au changement 

Pour les organisations :

  • Mobiliser les gens aux premières étapes et souvent par la suite.
  • Donner aux gens le contrôle direct ou indirect du résultat de la mise en œuvre.
  • Offrir des occasions d’apprentissage et de perfectionnement.
  • Communiquer souvent et de manière franche des renseignements essentiels pour aider les personnes à comprendre la signification du changement pour elles-mêmes.
  • Encourager les employés à fournir des commentaires pour rajuster le changement pendant la mise en œuvre.

Pour les personnes :

  • Contrôler sa propre résilience physique, mentale et émotionnelle.
  • Bien prendre le temps de comprendre les effets du changement sur soi-même.
  • Participer.
  • Prôner le changement.
  • Acquérir de nouvelles compétences.
  • Élaborer un plan d’action en matière de résilience.

Lorsque l’on est confronté à la résistance – au niveau organisationnel ou personnel – il est important d’en déterminer la source et de prendre les moyens nécessaires pour la réduire. Rappelez-vous que la résistance n’est pas toujours mauvaise – elle permet souvent de détecter des problèmes avant qu’ils ne deviennent trop sérieux.

Les dirigeants, les gestionnaires et les employés sont tous dévoués à la cause du service aux Canadiens; ensemble, nous concrétiserons la vision d’Objectif 2020. Des méthodes, des outils et des cours de plus en plus nombreux qui appuient le changement sont offerts aux organisations et aux personnes. Pour en savoir davantage, rendez-vous sur le site Web de l'École de la fonction publique du Canada

L’importance du mentorat – Établir des relations d’entraide

Pourquoi le mentorat est important

Le mentorat contribue à l’établissement de réseaux, à la gestion du talent et au partage de l’expérience et des compétences. L’établissement de relations d’entraide dans l’ensemble de la fonction publique favorisera un environnement d’apprentissage permanent et de haut rendement, de même qu’une culture commune, ce qui constitue une étape clé pour réaliser la vision qui sous-tend Objectif 2020.

Les relations d’entraide peuvent prendre différentes formes, notamment le mentorat traditionnel, c’est-à-dire une relation officielle ou non officielle entre le mentor et l’apprenant, et également le mentorat inversé, où des cadres supérieurs apprennent auprès d’employés de rang moins élevé. Parmi les autres formes de mentorat, mentionnons le mentorat d’égal à égal, de même que les consultations non officielles et le partage d’information.

Programmes de mentorat officiel

La nécessité d’encourager le mentorat en vue de favoriser un milieu de travail fondé sur les compétences et la collaboration a été mentionnée dans nombre de rapports d’étape des ministères et organismes. Suite à ces commentaires, plusieurs ministères ont pris l’engagement de lancer des programmes officiels de mentorat. Voici quelques exemples :

  • Santé Canada mettra sur pied une équipe spéciale qui examinera le mentorat d’égal à égal et le mentorat inversé, de même que d’autres genres de rapports entre le mentor et l’apprenant.
  • Services partagés Canada élaborera un répertoire ministériel de mentorat pour encourager le mentorat et le jumelage. Ce répertoire sera de « conception numérique » et il englobera à la fois le mentorat traditionnel et le mentorat inversé.
  • Le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada examinera des façons novatrices d’améliorer la version actuelle de son programme de mentorat inversé dans le but d’en accroître la portée et l’utilité.
  • Le Bureau du Conseil privé se dotera d’un programme de mentorat fondé sur des pratiques exemplaires, dont tous les employés pourront se prévaloir.

Approches novatrices en matière de mentorat

Il existe de nombreuses façons d’établir des relations d’entraide à l’intérieur des ministères et à l’échelle de la fonction publique. Outre les programmes de mentorat officiels, il faudrait constamment envisager des approches nouvelles et novatrices pour encourager le mentorat sur une base permanente, en tirant parti de la réussite d’autres initiatives :

  • En février, le Réseau des cadres de Services partagés Canada a organisé une discussion informelle à laquelle ont participé des membres du réseau Agora, le réseau de l’innovation de l’organisme. Ses membres ont fait part de leurs opinions quant aux meilleurs moyens de mobiliser les employés, et ils ont amorcé un dialogue bilatéral avec les cadres supérieurs.
  • Le Comité des sous-ministres sur l'innovation en matière de politiques compte parmi ses membres à part entière de plus jeunes fonctionnaires agissant comme mentors inversés auprès de sous-ministres.
  • Le Réseau des jeunes fonctionnaires fédéraux, par l’entremise de son Répertoire national de mentorat, offre des services de mentorat inversé portant sur le Web 2.0 et sur les avantages de l’utilisation des médias sociaux dans l’administration publique.
  • La série de communications sur le mentorat du Bureau de la collectivité des communications renforce la capacité, les compétences en leadership et la sensibilisation; elle est adaptée aux besoins particuliers des communicateurs.
  • La Collectivité des champions de langues officielles collabore avec le Réseau des jeunes fonctionnaires fédéraux afin d’étendre son programme de mentorat inversé en mettant à profit ses membres possédant de solides compétences dans les deux langues officielles dans le but de mobiliser, d’informer et de former de nouvelles recrues de la fonction publique quant au fonctionnement d’un milieu de travail bilingue, notamment en organisant régulièrement des simulations de réunions bilingues en ligne.

La vision qui sous-tend Objectif 2020 repose sur un dialogue permanent au sujet de l’avenir de la fonction publique. Ce dialogue devrait se poursuivre car le mentorat, ça compte.

La mobilisation des fonctionnaires partout au pays

Les fonctionnaires fédéraux constituent une équipe dynamique et diversifiée à l’échelle nationale; grâce à leur collaboration, ils font un apport concret dans le quotidien des Canadiens. Ils exécutent une foule de fonctions variées d’un bout à l’autre du pays, que ce soit dans la région de la Capitale nationale, les régions éloignées ou isolées, les grands centres urbains ou encore dans des bureaux de mission situés un peu partout dans le monde. La communication avec le personnel chargé des opérations et en affectation dans les régions éloignées représente à la fois un défi et une occasion d’appliquer l’exercice de mobilisation d’Objectif 2020. De nombreux ministères et organismes exploitent des bureaux dans toutes les régions du pays. Voici quelques exemples de mesures prises pour communiquer avec ces employés.

Gendarmerie royale du Canada (GRC)

La GRC compte des policiers, des membres civils et des fonctionnaires œuvrant partout au pays. Elle offre des services de police fédéraux, de même que des services de police spéciaux. En outre, elle est un partenaire qui offre en sous-traitance des services de police dans 8 provinces, 3 territoires et plus de 150 municipalités canadiennes.

La GRC applique un « Cadre des communications de la GRC jusqu’en 2017 » pour harmoniser les efforts collectifs de communication des employés à tous les paliers de l’organisation et veiller à en faire bénéficier les groupes cibles, où qu’ils soient situés. Cette démarche permet d’intensifier la mobilisation des employés et de garantir la satisfaction de ces derniers, des clients et des partenaires, d’enraciner la confiance dans la GRC et de rendre les collectivités plus sûres. La GRC a préparé une trousse de communications internes qui s’accompagne d’une séance de formation à l’intention des gestionnaires et qui porte sur des moyens efficaces de communiquer avec le personnel et de le mobiliser.

Cette démarche – qui a reçu en 2013 le prix d’excellence Gold Quill de l’Association internationale des professionnels de la communication – a été appliquée aux efforts de mobilisation de la GRC dans le cadre d’Objectif 2020. Des courriels ont été envoyés dans l’ensemble de l’organisation pour informer et mobiliser les employés au sujet de la vision du changement de la GRC et des principaux événements organisationnels se rapportant à la transformation et à l’amélioration continue. On a sollicité la participation des employés en leur demandant de commenter l’élaboration des programmes et des politiques de la GRC. Les communications ont rejoint tous les employés et présenté des renseignements clairs et précis au sujet du processus et des échéanciers d’Objectif 2020. Les employés ont aussi reçu un courriel leur présentant des initiatives particulières dans le but de faciliter les commentaires et les rapports à l’échelle de l’organisation. Pour les questions de fond, les employés ont formulé des commentaires ou des propositions et les membres de la haute direction ont fourni des réponses personnelles pour traiter des enjeux soulevés.

Agence du revenu du Canada (ARC)

Les 40 000 employés de l’Agence du revenu du Canada desservent les Canadiens d’un océan à l’autre. La diversité des lieux de travail, de l’expérience et de la culture professionnelle à l’ARC offrait des défis très particuliers lors de l’exercice de mobilisation d’Objectif 2020. Les employés de l’ARC exécutent un ensemble varié de tâches, depuis l’administration fiscale jusqu’aux programmes de prestations en passant par la négociation d’ententes préalables visant des transferts de plusieurs millions de dollars avec des multinationales comptant parmi les plus importantes du monde.

Tout en voulant lancer un dialogue vraiment ouvert et significatif avec les employés, l’Agence savait qu’il n’existait pas de solution générale applicable à tous les secteurs. C’est pourquoi elle a adopté une approche diversifiée, comportant tant des activités classiques, telles que des séances de remue-méninges et des assemblées locales, que le lancement d’un outil de mobilisation en ligne mis au point à l’interne. Cette série d’activités embrassait l’ensemble des activités et points de service de l’organisation. Par ailleurs, les employés ont profité avec enthousiasme des occasions de dialogue virtuel et en personne. Plus de 21 000 employés ont participé aux activités de mobilisation classiques et l’outil de mobilisation en ligne a également été très populaire, ayant été consulté à 460 000 reprises et recueillant 70 000 votes et 11 500 commentaires. Compte tenu de son succès, cet outil a été partagé à l’échelle pangouvernementale afin d’être utilisé dans d’autres organisations.

Affaires autochtones et Développement du Nord Canada (AADNC)

AADNC compte des bureaux régionaux dans chaque province et territoire. Les employés travaillent en étroite collaboration avec les peuples autochtones et les résidents des régions nordiques, dans des centres urbains et ruraux et des régions éloignées. Tout au cours de l’exercice de mobilisation d’Objectif 2020, AADNC a déployé des efforts pour sensibiliser les gens partout au pays, comme le démontrent les séances sectorielles tenues au Manitoba et en Alberta, ainsi qu’une webémission diffusée à l’échelle de la fonction publique à l’intention des étudiants effectuant des stages coopératifs.

En février 2014, les employés ont fourni des idées qui devaient contribuer aux quatre principes d’Objectif 2020 dans le cadre d’une activité reprenant le modèle de l’émission « Dans l’œil du dragon ». Cette expérience interactive panministérielle était présentée dans les salles de conférences de chacune des régions et dans l’ensemble de la région de la Capitale nationale. Les employés ont participé en direct par webémission et ont échangé sur Twitter à l’aide du mot-clic #GC2020. Des renseignements et des vidéos au sujet de l’événement ont été placés sur GCpédia. Le Ministère s’est engagé à mettre en œuvre 10 propositions et une vingtaine d’autres idées ont été présentées dans une version virtuelle de l’émission Dans l’œil du dragon sur GCpédia et GCconnex, de mars à avril.

Les juges et les présentateurs de l'événement Dans l'œil du dragon, tenu à Affaires autochtones et Développement du Nord Canada.
Les juges et les présentateurs de l'événement Dans l'œil du dragon,
tenu à Affaires autochtones et Développement du Nord Canada.

Parcs Canada

À titre de plus important gestionnaire de terrains du gouvernement fédéral et hôte de plus de 20 millions de visiteurs par année, Parcs Canada dispose d’un effectif des plus diversifiés au sein de la fonction publique, tant au plan régional que professionnel. Au cours de la période de pointe, en été, plus de 6 000 employés travaillent à 120 endroits différents situés dans tous les territoires et provinces, et notamment dans des régions comptant parmi les plus éloignées, sans accès courant à l’ordinateur ou à une connexion Internet fiable.

L’approche de Parcs Canada en ce qui concerne le processus de mobilisation d’Objectif 2020 comportait quatre étapes :

  • Une campagne de recrutement comprenant une invitation ouverte aux employés à participer à une expérience de mobilisation.
  • La création de six associations futuristes virtuelles réparties entre les diverses régions; chacune a tenu un débat sur la technologie, la société civile, l’équilibre entre le travail et la vie professionnelle, les dirigeants de l’avenir, les places patrimoniales et la gouvernance, pour préparer l’équipe en prévision de discussions de fond dans le cadre d’Objectif 2020.
  • Une trousse expérimentale de réunion pour Objectif 2020 a été mise au point en collaboration pour faciliter de plus vastes consultations; celle-ci comprenait notamment un exposé animé et une œuvre d’art originale résumant les buts d’Objectif 2020 et les travaux des associations futuristes; une vidéo musicale inspirante préparée sur 40 plateaux et mettant en vedette 106 membres, et une vidéo de « danse éclair » produite en 10 endroits différents et mettant en vedette 81 membres du personnel de tous les niveaux.
  • Une « campagne éclair 2020 » a été tenue en septembre 2013, comprenant 44 réunions de consultation intensives tenues dans toutes les régions du pays et regroupant près de 700 participants.

Anciens Combattants Canada (ACC)

Pour appuyer la mobilisation dans le cadre d’Objectif 2020, Anciens Combattants Canada a créé un groupe de travail réunissant des membres de réseaux existants d’AAC, notamment son réseau des jeunes professionnels et la collectivité des langues officielles. On a eu recours aux vidéoconférences pour rejoindre toutes les régions :

  • Plus de 400 employés de 5 bureaux répartis dans les régions ont pu se réunir virtuellement, en deux occasions distinctes, avec le ministre des Anciens Combattants, présent à l’administration centrale.
  • En novembre, David Saint-Jacques, astronaute de l’Agence spatiale canadienne, a parlé de sa carrière et de la vision d’Objectif 2020 à des employés d’AAC répartis dans 31 bureaux, de Victoria jusqu’à Terre-Neuve-et-Labrador.

En outre, AAC s’emploie à renforcer le partage de renseignements entre les cadres supérieurs et les employés à tous les paliers et dans tous les bureaux. Voici des exemples : la sous-ministre, Mary Chaput, a organisé des « cafés DieM » en personne, au cours desquels des employés de l’ensemble du Ministère peuvent poser des questions, faire part de leurs préoccupations et formuler des recommandations dans des débats libres. À l’avenir, ces séances auront lieu au moins chaque trimestre avec des employés de l’administration centrale et des bureaux régionaux, par voie de vidéoconférence.

Pêches et Océans Canada

Environ 85 % des employés de Pêches et Océans Canada sont en poste à l’extérieur de la région de la Capitale nationale; le travail s’effectue sur le terrain, dans des laboratoires et dans des navires de la Garde côtière canadienne, plus particulièrement en été. Pour rejoindre et entendre le plus grand nombre d’employés, le Ministère a eu recours à une vaste gamme d’approches, notamment :

  • des renseignements sur l’intranet et les pages de GCpédia, des articles réguliers dans les bulletins du Ministère et des messages du sous-ministre;
  • des occasions de participation au moyen d’une adresse électronique générale pour Objectif 2020, un outil de consultation en ligne pour Destination 2020, GCconnex, des questionnaires de sondage de la Garde côtière canadienne et des boîtes à suggestions à de nombreux endroits partout au pays, y compris sur les navires;
  • des événements interactifs, comme des discussions en personne et des discussions de groupe à distance, une discussion informelle avec le sous-ministre par webinaire et une webémission du type « Dans l’œil du dragon », laquelle a rejoint plus de 1 100 employés d’un bout à l’autre du pays.

Participants de l’extérieur

L’exercice d’Objectif 2020 a permis de mobiliser non seulement les fonctionnaires qui adhèrent à la vision, mais également des intervenants clés de l’extérieur, lesquels peuvent constituer des agents de changement.

Concours national d’essais universitaires sur l’avenir de la fonction publique du Canada

Le premier Concours national d’essais universitaires a été lancé à l’automne 2013 dans le but d’obtenir des travaux de réflexion sur des questions entourant la vision d’Objectif 2020. Au total, 89 étudiants de 11 universités de partout au Canada se sont inscrits à ce concours. Celui-ci était parrainé par l’Association canadienne des programmes en administration publique, la Fédération canadienne des doyens des écoles d'administration et des universités d’un bout à l’autre du pays, en collaboration avec la Rowe School of Business de l'Université Dalhousie, la Johnson-Shoyama Graduate School of Public Policy de l'Université de Regina, l’École de la fonction publique du Canada et l’Institut d'administration publique du Canada. Plus de 17 000 personnes ont voté en ligne pour le Prix du public et les cinq finalistes ont été annoncés en avril 2014. Un groupe, constitué de Gabriel Flores, Erik Fogal, Benjamin Selinger et Yoni Simhon de l’Université Carleton, a remporté le premier prix du concours pour son document intitulé Blueprint 2020: Day to Day Democracy . Pour sa part, Ian Moore a remporté le Prix du public pour son document intitulé : Harnessing a National Celebration for the Advancement of Blueprint 2020.

Institut d’administration publique du Canada

Dans le cadre de la 65e Conférence annuelle de l’Institut d'administration publique du Canada, Ken Rasmussen de la Johnson-Shoyama Graduate School of Public Policy, Jacques Bourgault de l’École nationale d’administration publique et de l’Université du Québec à Montréal et d’autres personnes ont participé à une table ronde sur Objectif 2020. Une série de questions ont été abordées, à partir du rôle du secteur privé jusqu’aux outils nécessaires pour appuyer la mobilisation et les compétences futures.

Forum des politiques publiques

De septembre 2013 à février 2014, le Forum des politiques publiques a animé des tables rondes partout au Canada; plus de 130 participants des secteurs public, privé et à but non lucratif et du milieu universitaire ont donné des conseils sur la vision d'Objectif 2020 et ses principes directeurs.

Fonction publique de l’Australie

En mars 2014, une délégation canadienne de jeunes fonctionnaires s’est réunie en trois endroits au Canada pour prendre part, avec des homologues australiens, à une vidéoconférence pour discuter d’enjeux et de défis communs auxquels leur fonction publique est confrontée, des éléments facilitateurs et des obstacles au changement et au renouveau, de même que des principales compétences qui seront requises à l’avenir.

Mathilda Hall-Cummings, Sarah Reda, Nick Frate et Gorav Chaudhry présentent à leurs homologues australiens leurs points de vue au sujet de l'avenir de la fonction publique.
Mathilda Hall-Cummings, Sarah Reda, Nick Frate et Gorav Chaudhry
présentent à leurs homologues australiens leurs points de vue au
sujet de l'avenir de la fonction publique.

La délégation canadienne avant la tenue d'une vidéoconférence avec des membres de la fonction publique de l'Australie.
La délégation canadienne avant la tenue d'une vidéoconférence avec
des membres de la fonction publique de l'Australie.

Et bien plus encore…

Tout au cours de son cheminement, Objectif 2020 a pu recueillir de précieux renseignements du secteur privé et des Canadiens dans la boîte de courriel d'Objectif 2020 du greffier du Conseil privé et ainsi que de la part d’universitaires du Comité consultatif sur la fonction publique nommé par le Premier ministre.

La rétroaction, les mesures et les résultats d’Objectif 2020

Diagramme sur la rétroaction, les mesures et les résultats d’Objectif 2020
Version texte

Nuage des mots les plus fréquemment utilisés dans les rapports de février 2014 des ministères, organismes et collectivités.

Nuage des mots les plus fréquemment utilisés dans les rapports de février 2014 des ministères, organismes et collectivités.