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Vingt-deuxième rapport annuel au Premier ministre sur la fonction publique du Canada

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Lettre de la Greffière au Premier ministre

Le 31 mars 2015

Monsieur le Premier ministre,

J’ai le plaisir de vous soumettre le Vingt-deuxième rapport annuel au Premier ministre sur la fonction publique du Canada, conformément aux dispositions de l’article 127 de la Loi sur l’emploi dans la fonction publique.

C’est pour moi un grand honneur de diriger l’institution qu’est la fonction publique du Canada à titre de vingt-deuxième greffière du Conseil privé. Je vous remercie, Monsieur le Premier ministre, de la confiance que vous me témoignez à cet égard. Je remercie aussi mon prédécesseur, l’honorable Wayne Wouters, qui a occupé les fonctions de greffier avec distinction, fierté et dévouement envers le gouvernement, le Canada et les Canadiens. Je n’aurais pu demander de meilleur modèle.

La fonction publique a accompli d’importantes réalisations au cours de la dernière année. Elle a mis en œuvre le programme du gouvernement et a servi les Canadiens en appliquant des politiques, en gérant des programmes et en offrant des services de première ligne. Nous avons trouvé avec nos partenaires des solutions aux défis rencontrés par nos communautés et par nos citoyens. Nous avons géré l’éclosion du virus Ebola, protégé la santé et la sécurité des Canadiens, appuyé l’aménagement d’infrastructures nécessaires et rempli nos autres rôles.

J’ai pu moi-même constater les occasions que nous avons de servir notre pays ainsi que notre contribution à l’édification d’un Canada plus fort. Dans le présent rapport, je donne des exemples de ce que les fonctionnaires ont accompli aux quatre coins de notre grand pays au cours de la dernière année. En rencontrant les employés, j’ai vu qu’ils sont très fiers de servir les Canadiens au meilleur de leurs capacités et qu’ils cherchent toujours des façons de mieux accomplir leurs activités quotidiennes.

Toutefois, comme toutes les institutions d’envergure, la fonction publique du Canada ne peut pas se contenter du statu quo. Nous devons remplir notre mandat principal tout en faisant place aux nouvelles idées, aux nouvelles façons de penser, aux nouvelles réalités, aux nouveaux modèles opérationnels et aux nouvelles tendances. C’est la raison derrière Objectif 2020.

La fonction publique du Canada prouve quotidiennement qu’elle est à la hauteur des défis qui se présentent. À titre de greffière, je veillerai à ce que nous soyons prêts à relever ces défis et à ce que nous sachions tirer parti des occasions d’améliorer les services que nous offrirons aux Canadiens au cours des années et des décennies à venir.

Je vous prie d’agréer, Monsieur le Premier ministre, l’assurance de ma plus haute considération.


Janice Charette

Introduction

Les institutions publiques sont la pierre angulaire de notre système démocratique. La fonction publique et les fonctionnaires doivent veiller à ce que ces institutions servent au mieux les intérêts des Canadiens, et ce, dans un monde où les changements se produisent à un rythme effréné et où les enjeux stratégiques sont très complexes, qu’il soit question d’économie, de société ou de sécurité. Ce faisant, nous restons fidèles aux valeurs et à l’éthique qui nous définissent.

Les forces du changement sont nombreuses : un monde de plus en plus en réseau et interrelié; la volonté constante d’obtenir les meilleurs résultats possible au moyen des ressources utilisées; la technologie qui connaît un essor fulgurant; le cycle ininterrompu des médias; les attentes grandissantes des citoyens qui exigent des services plus rapides et adaptés à leurs besoins. Alors que le monde ne cesse d’évoluer, nous devons continuer à faire preuve d’excellence dans l’exécution de programmes et la prestation de services pour les Canadiens ainsi que dans la formulation de conseils fondés sur des données probantes pour le gouvernement.

Portrait de Janice Charette souriant, greffière du Conseil privé.

Photo par Jeff Radbourne, Bureau du Conseil privé

Bilan de l’année

L’année 2014-2015 s’est révélée à la fois stimulante et exigeante pour la fonction publique fédérale. Nous mettons en œuvre un grand nombre d’initiatives pour transformer notre façon de travailler, et ce, afin d’améliorer notre efficacité et de produire de meilleurs résultats pour les contribuables.

Résultats du sondage auprès des fonctionnaires fédéraux :

  • Au total, 182 165 employés de 93 ministères et organismes fédéraux ont répondu au sondage, pour un taux de réponse de 71,4 %.
  • 93 % des répondants indiquent être prêts à déployer des efforts supplémentaires pour que le travail soit fait, et près de 80 % déclarent aimer leur emploi.

Le dernier sondage auprès des fonctionnaires fédéraux nous donne des renseignements importants sur la réaction des employés au programme chargé de changement et de renouvellement. J’étais heureuse de prendre connaissance des résultats de ce sondage qui s’est déroulé du 25 août au 3 octobre 2014. Parmi les répondants, 93 % sont prêts à déployer des efforts supplémentaires pour que le travail soit fait, et près de 80 % aiment leur emploi. Comparativement aux années précédentes, les répondants sont plus satisfaits en ce qui concerne leur superviseur immédiat, la gestion du rendement, la charge de travail et le respect et l’éthique en milieu de travail. Nous apprenons aussi que la majorité des employés de la fonction publique sont dévoués envers leur travail et leur organisation. Cependant, le sondage fait ressortir certains secteurs problématiques qui nécessitent encore du travail. J’y reviendrai plus loin.

Des membres des Forces armées canadiennes, de la 17e escadre Winnipeg, transportent des sacs de sable pour faire face aux inondations au Manitoba.
Photo par le Cpl Paul Shapka, Service d’imagerie de 17e Escadre

Nous sommes guidés par les quatre principes de la vision Objectif 2020 :

  • Un environnement axé sur l’ouverture et la collaboration qui mobilise les citoyens et les partenaires dans l’intérêt public.
  • Une approche pangouvernementale qui améliore la prestation de services et optimise les ressources.
  • Un milieu de travail moderne qui utilise intelligemment les nouvelles technologies pour améliorer le réseautage, l’accès aux données et le service à la clientèle.
  • Un effectif compétent, confiant et très performant qui adopte de nouvelles méthodes de travail et qui met à contribution la diversité des talents pour répondre aux besoins en évolution du pays.

L’an dernier, Objectif 2020 a fait participer les fonctionnaires de tous les ministères, organismes, régions et niveaux à l’établissement d’un programme visant à bâtir une organisation hautement performante. La fonction publique du Canada est l’une des meilleures au monde. Afin de remplir nos engagements, nous devons continuer de nous moderniser et de nous renouveler, et faire plus pour devenir la fonction publique indéniablement excellente dont les fonctionnaires, les contribuables, le gouvernement et le Canada ont besoin.

Une fonction publique forte, axée sur le mérite, non partisane et représentative, et qui est le reflet de la diversité canadienne est essentielle au succès du pays. Nos valeurs et notre éthique demeureront les assises de la fonction publique. Comme l’a déclaré son excellence David Johnston, gouverneur général du Canada : « Les fondateurs de cette nation comprenaient que notre forme de démocratie nécessitait une organisation professionnelle capable de fournir un savoir-faire impartial et de dispenser des services publics dans l’ensemble de ce vaste pays. » Aucune autre organisation canadienne n’offre des services dont l’étendue et la portée sont si vastes.

Objectif 2020 est notre façon d’aborder la modernisation. Nous travaillons fort à la mise en œuvre des changements nécessaires à l’atteinte de nos objectifs. La fonction publique connaît une transformation profonde, tant au niveau pangouvernemental que dans les ministères. Un grand nombre de ces réformes visent à réduire les coûts, mais nos objectifs sont beaucoup plus ambitieux. Pour les fonctionnaires, au fil du temps, nos réformes se traduiront par des processus plus simples et moins nombreux, par une infrastructure de technologie de l’information améliorée et par une approche plus coordonnée et efficace en matière de gestion des personnes et d’apprentissage. Pour le gouvernement et pour les Canadiens, notre façon de gérer la fonction publique doit engendrer des services plus efficaces et rapides, et des opérations plus intégrées et harmonisées.

Janice Charette et Angèle Charlebois en compagnie de Candy, un chien-guide pour les personnes malentendantes, à la webémission nationale sur Objectif 2020 : L’initiative se poursuit.
Photo par Peter Edwards,
Service Canada

Parallèlement à la mise en œuvre du programme Objectif 2020, la fonction publique fédérale produit des résultats pour les Canadiens. Les fonctionnaires exécutent des programmes et offrent des services qui sont essentiels pour assurer la sécurité et le bien-être de la population ainsi que la compétitivité de notre économie. Nous avons dû nous adapter à une augmentation du volume et de la complexité de notre charge de travail ainsi qu’à des exigences croissantes en matière de services. Nous devions viser l’excellence opérationnelle malgré des ressources limitées.

Nous continuons d’offrir des services de plus en plus rapidement au moyen de nouveaux modes de prestation. Nous sommes prêts à répondre aux besoins des Canadiens, notamment à la frontière, où transitent 100 millions de voyageurs par an, dans nos centres de services en personne qui accueillent 8,1 millions de clients, et sur nos sites Web qui reçoivent plus de 80 millions de visites.

Un scientifique de Santé Canada travaille sur l’éclosion du virus Ebola en Afrique occidentale.
Photo gracieuseté de Santé Canada

Chaque jour nous travaillons sans répit pour améliorer notre façon de servir les Canadiens et le gouvernement. Nous contribuons à la santé et au bien-être des citoyens, de l’environnement et de l’économie du Canada, notamment en inspectant les aliments et les produits de santé et en collaborant avec nos partenaires pour répondre à près de 1 200 demandes de recherche et de sauvetage chaque année.

Nous avons aussi amélioré nos processus. Le 1er août, le processus décisionnel en matière de citoyenneté est passé de trois étapes à une seule. Au cours des cinq mois suivant la mise en œuvre du nouveau processus par Citoyenneté et Immigration Canada, plus de 115 000 personnes ont obtenu la citoyenneté canadienne, ce qui représente une hausse de 90 % par rapport à la même période l’an dernier. Chaque année, l’Agence du revenu du Canada améliore ses services numériques en ajoutant de nouvelles caractéristiques et fonctions, de sorte qu’il soit plus facile de produire une déclaration de revenus de façon sécuritaire en ligne. En 2014, elle a obtenu des résultats de calibre mondial en recevant par voie électronique 80 % des déclarations de revenus des particuliers et 83 % des déclarations des entreprises.

À l’arrière de l’épave, Filippo Ronca, archéologue subaquatique de Parcs Canada, mesure la bouche d’un des deux canons trouvés sur le site pour en déterminer le calibre.
Photo par Thierry Boyer, Parcs Canada

Nous avons mis en œuvre d’importantes initiatives du gouvernement en travaillant avec nos partenaires. Quelle collaboration inspirante que celle qui a réuni des ministères fédéraux et un nombre sans précédent d’organisations des secteurs public, privé et sans but lucratif afin de trouver l’épave du HMS Erebus, perdu lors de la tragique expédition Franklin en 1846. Les activités de recherche ont permis de résoudre l’un des plus grands mystères archéologiques du monde grâce à des technologies novatrices et à une équipe très performante qui a su s’adapter à différents environnements et relever de nombreux défis d’ordre logistique. J’ai vu la fierté sur le visage des membres de l’équipe, qui a reçu, à juste titre, le Prix d’excellence de la fonction publique l’automne dernier.

Le gouvernement du Canada, en partenariat avec le gouvernement des Territoires du Nord-Ouest, a travaillé avec les gouvernements et les groupes autochtones, l’industrie, les intervenants et les citoyens du Nord pour transférer au gouvernement territorial les responsabilités en matière de gestion des terres. Le pouvoir décisionnel quant à l’utilisation des terres relève maintenant des habitants du Nord qui sont les mieux placés pour décider de la manière de maximiser la valeur des terres et des ressources pour leurs communautés. Je suis fière de la rapidité avec laquelle le transfert a été effectué, surtout compte tenu de la complexité du dossier et du nombre d’acteurs concernés.

De plus, nous avons bien su réagir aux événements imprévus de 2014-2015, comme l’instabilité des prix des marchandises, les phénomènes météorologiques intenses et les menaces à notre sécurité. Par exemple, les attaques d’octobre 2014 au pays, qui se sont soldées par le décès tragique et prématuré du caporal Nathan Cirillo et de l’adjudant Patrice Vincent, nous ont poussés à réfléchir à notre sécurité collective. Nous perpétuons le souvenir des victimes. Les premiers répondants qui ont pris les choses en main ont fait preuve de courage et de dévouement admirables. La fonction publique s’est montrée résiliente, dévouée et professionnelle. Au cours des jours et des semaines qui ont suivi les événements, nous avons élaboré une proposition visant à renforcer la réponse du Canada au nouvel environnement de sécurité, de sorte que les menaces à la sécurité soient détectées et endiguées avant qu’il ne soit trop tard.

Un préposé au service à la clientèle au Bureau des passeports aide une famille de quatre personnes.
Photo gracieuseté de Passeport Canada

Le gouvernement du Canada offre une gamme étendue et variée de services
Version texte

Prochaines étapes

Un employé de la réserve de parc national du Canada Pacific Rim participe à une séance de formation annuelle en secourisme.
Photo gracieuseté
de Parcs Canada -
Réserve du parc
national Pacific Rim

Ce ne sont là que quelques exemples des réalisations de la fonction publique pour la dernière année. Les résultats de la vision Objectif 2020 commencent à poindre. Des initiatives sont en cours dans les ministères, les organismes, les communautés fonctionnelles et les réseaux professionnels ainsi qu’à l’échelle du gouvernement. J’espère que les exemples présentés dans les paragraphes qui suivent inspireront les fonctionnaires à atteindre les objectifs visés dans tout ce qu’ils font et à partager entre eux le fait qu’ils sont #novateurs, #souples, #collaborateurs, # trèsperformants et, surtout, à quel point ils sont #fiers.

Innovation et amélioration continue (#novateurs)

L’accélération du changement nous force à faire les choses autrement, c’est-à-dire mieux, plus rapidement et plus intelligemment. De plus en plus, nous sommes appelés à absorber plus d’information, à remettre en question des méthodes de travail bien établies et à trouver des solutions qui tiennent compte des risques et des éléments probants.

Ranimer le passé

  • Vous vous demandez parfois quelle musique était populaire dans les années 1890? Ce que nos soldats écrivaient dans leur journal? Bibliothèque et Archives Canada entreprend une initiative de numérisation de grande envergure afin d’augmenter considérablement l’accès au patrimoine documentaire du Canada. Ce projet vise environ 60 millions d’images de nombreuses collections (p. ex. concessions de terre, journaux de guerre, photographies) ainsi que des enregistrements phonographiques.

L’Agence de la santé publique du Canada a lancé le Jeu d’échange, un partenariat unique dans le cadre duquel les Canadiens ont été invités à présenter des idées de façons de mener une vie plus active. Plus de 400 idées ont été soumises. Le gouvernement du Canada a versé un million de dollars pour la mise en œuvre de l’idée que les Canadiens ont eux-mêmes retenue.

Grâce à une approche pancanadienne en matière d’innovation dans le secteur forestier ainsi qu’à des partenariats en recherche et développement entre de multiples ministères, le secteur sans but lucratif et l’industrie, le Canada compte maintenant la première installation de production de filaments de cellulose du monde. Ce matériau renouvelable, recyclable et sans produit chimique peut être ajouté non seulement aux produits de pâtes et papiers comme agent léger de renforcement, mais aussi aux bioplastiques, aux adhésifs, aux peintures et aux revêtements. En misant sur de nouvelles idées novatrices comme celle-ci, nous stimulons l’adoption de nouvelles technologies par l’industrie et nous engendrons des retombées tangibles pour les entreprises et pour les Canadiens.

Innovation sur le terrain

  • Au cours de la dernière année, nous avons aidé le gouvernement à mettre à profit la science, la technologie et la recherche pour favoriser le développement économique. Plus particulièrement, nous avons formulé des conseils sur le Programme Arctique du Conseil national de recherches du Canada, lequel vise à améliorer le logement, les transports et la mise en valeur des ressources dans le Nord. En partenariat avec la National Aeronautics and Space Administration des États-Unis, Agriculture et Agroalimentaire Canada a élaboré l’expérience de validation du satellite d’analyse active/passive de l’humidité, afin d’estimer l’humidité à la surface du sol sur Terre. Divers consommateurs auront accès à des renseignements précieux, y compris des cartes qui amélioreront les prévisions météorologiques et la productivité des cultures.

L’établissement des politiques connaît aussi un vent de renouveau. Au cours de la dernière année, une douzaine de centres d’innovation ont été mis sur pied à l’échelle du gouvernement afin d’explorer et d’appliquer de nouvelles approches aux défis en matière de politiques et de services. Ces centres mettent à l’essai des approches qui nous aideront à améliorer les conseils que nous donnons au gouvernement et, ultimement, les résultats que nous produisons pour les Canadiens. Par exemple, ils permettent d’améliorer les processus de réception afin de simplifier l’accès pour les citoyens, et d’aller sur le terrain pour solliciter les commentaires des Canadiens en vue d’établir de meilleurs politiques et programmes.

Les citoyens et les entreprises s’attendent à recevoir des services reposant sur la technologie et pleinement intégrés qui répondent à leurs besoins. En plus de diffuser toutes les heures le temps d’attente à la frontière, l’Agence des services frontaliers du Canada a lancé un nouvel outil de prévision. Les voyageurs ont accès à des données sur le temps d’attente moyen aux 26 points d’entrée les plus achalandés. Par ailleurs, grâce aux applications MonARC et Rappels d’impôts d’entreprises, l’Agence du revenu du Canada propose aux Canadiens davantage de façons de consulter et de gérer leurs renseignements d’impôt. Enfin, Service Canada a amélioré la Calculatrice du revenu de retraite canadienne (accessible par ordinateur, tablette et téléphone intelligent). En quelques minutes, les utilisateurs peuvent voir les effets de petits changements à leurs habitudes d’économie et à leurs comportements financiers. Ces nouveaux modes de prestation de services, accessibles en tout temps et de partout, montrent bien que les besoins et les attentes des Canadiens sont au cœur de nos efforts de modernisation.

Nous faisons des progrès en ce qui concerne l’utilisation des technologies novatrices et de moyens créatifs pour relever les défis. Nous devons faire davantage preuve d’audace et inventer de nouvelles façons de travailler. Nous devons prendre des risques intelligents et bien les gérer, apprendre de nos erreurs et intégrer l’innovation dans le processus de conception des politiques et des programmes.

Deux officiers de la Garde côtière canadienne à bord d’un zodiac.
Photo par Michael Mitchell

Rapidité et souplesse (#souples)

Vol direct

  • Citoyenneté et Immigration Canada a lancé Entrée express, un nouveau système de gestion des demandes électroniques qui permettra d’accueillir plus rapidement et plus efficacement les immigrants économiques de premier plan au Canada et de répondre aux besoins de notre marché du travail. Entrée express contribuera à éliminer les longues listes d’attente et les arriérés puisque les demandes des ressortissants étrangers qualifiés les plus admissibles seront traitées en au plus six mois.

Le rythme auquel s’effectue le changement exige que la fonction publique s’adapte plus rapidement et place les bonnes ressources aux bons endroits, et ce, au bon moment. Cela signifie anticiper les obstacles et les surmonter, tant au pays qu’à l’étranger.

La capacité d’intervenir en situation de crise demeure depuis longtemps une des forces de la fonction publique. À cet égard, la dernière année n’a pas été différente. Durant les inondations qui ont frappé le Manitoba, près de 300 membres des Forces armées canadiennes ont fourni de l’aide d’urgence aux communautés touchées, tandis que Sécurité publique Canada travaillait avec le gouvernement provincial pour offrir de l’aide financière. La Garde côtière canadienne et le ministère de la Défense nationale ont aidé le navire de charge russe Simushir au large de la côte de Haida Gwaii. La Défense nationale a également offert une aide militaire de défense en Irak, ainsi qu’une vaste aide humanitaire et du soutien en matière de stabilisation et de développement pour apaiser la souffrance du peuple irakien. Dans chacune de ces situations, notre capacité d’agir avec rapidité et souplesse s’est avérée essentielle.

Notre réponse pangouvernementale à la crise Ebola a mis en lumière la capacité scientifique de la fonction publique, laquelle a élaboré et offert des vaccins dans le cadre d’essais cliniques, ainsi que les compétences et le dévouement de nos travailleurs de la santé de première ligne et de notre personnel de soutien déployés en Afrique de l’Ouest.

Un employé d’Environnent Canada debout près d’une station météorologique portative.
Photo gracieuseté d’Environnement Canada

Nous nous efforçons également de prévoir les nouvelles tendances et développements qui touchent nos activités quotidiennes et de prendre rapidement des mesures. Qu’il s’agisse des services environnementaux et météorologiques en temps réel d’Environnement Canada ou des plus de 240 rappels d’aliments faits par l’Agence canadienne d’inspection des aliments, les Canadiens comptaient et comptent toujours sur nous. Nous offrons des renseignements opportuns et exacts pour les aider à prendre des décisions pour leur mieux-être et leur sécurité, et ce, 24 heures sur 24, 365 jours par année.

Un technicien de l’Agence de la santé publique du Canada analyse des échantillons du virus Ebola.
Photo par Sylvain Cherkaoui

Pour gagner en rapidité et en souplesse, nous nous penchons également sur nos activités internes. Même si des règles et des processus administratifs sont en place pour garantir une saine gestion et la reddition de comptes, ceux-ci peuvent parfois s’avérer excessivement lourds et empêcher la prise rapide de décisions et de mesures. Nous devons éliminer toute étape futile pour l’obtention de résultats de grande qualité. Tel est l’objectif de l’initiative Exposer et expliquer d’Emploi et Développement social Canada qui permet aux employés de remettre en question les processus internes, les politiques ou les règles, et de proposer des solutions novatrices pour améliorer leur façon de travailler.

Cependant, la réduction du fardeau administratif n’est pas l’affaire d’un seul ministère. Dans le cadre de l’initiative de réduction des formalités administratives internes, les fonctionnaires de partout au gouvernement sont appelés à trouver des façons d’éliminer les obstacles pour exécuter plus rapidement et efficacement les services internes et externes. Nous pouvons acquérir de la rapidité et de la souplesse en considérant les règles internes du point de vue de l’utilisateur final.

Ouverture et collaboration (#collaborateurs)

Se comprendre les uns les autres

  • Le Camp sur l’intégration de la science et de la politique, organisé par le Centre de foresterie des Laurentides, à Québec, a réuni des analystes des politiques de Ressources naturelles Canada ainsi que des scientifiques et des chercheurs de centres de foresterie régionaux dans le but de renforcer la collaboration et le réseautage entre ces deux importants groupes d’experts. On proposait diverses activités visant à créer des liens, à échanger de l’information et à transférer les connaissances. Les commentaires des participants et les premiers résultats indiquent que cette activité d’apprentissage novatrice a surpassé les objectifs prévus et offert aux participants des renseignements précieux sur le milieu de travail de leurs collègues.

De nos jours, l’information sur presque tous les sujets peut être lue et transférée instantanément sur de grandes distances, soit en ligne ou dans les médias sociaux. On s’attend à ce que le gouvernement fasse preuve d’ouverture et de transparence, tout en respectant le droit à la vie privée. Grâce à l’Initiative pour un gouvernement ouvert, nous essayons d’atteindre cet équilibre tout en rendant plus d’information accessible et en facilitant l’accès aux données.

Puisque nous faisons face à des défis de plus en plus complexes et mondiaux, les gouvernements doivent également tirer profit du pouvoir des réseaux et des partenariats pour trouver des solutions novatrices.

En outre, nous veillons à ce que les Canadiens disposent des outils nécessaires pour être branchés et pouvoir collaborer. Notre pays montre la voie pour ce qui est de la connexion à Internet. Grâce aux efforts d’Industrie Canada, cette année, ce sont 280 000 foyers de plus des régions rurales et éloignées qui ont eu accès à un réseau à grand débit.

Comptes de médias sociaux à l’échelle du gouvernement du Canada
Version texte

La greffière à bord d’un char d’assaut en compagnie de membres des Forces armées canadiennes.
Photo gracieuseté des Forces armées canadiennes

De plus, au cours de la dernière année, le gouvernement a conclu de nouveaux partenariats. Le Bureau de la traduction — en collaboration avec le Réseau des champions des langues officielles, le Secrétariat du Conseil du Trésor, la communauté nationale des gestionnaires ainsi que d’autres organismes tels que Patrimoine canadien et l’École de la fonction publique du Canada —, mène des projets pilotes concernant des services d’interprétation multilingues ainsi qu’en langues officielles et en langage gestuel, et ce, de partout, grâce à une technologie basée sur Internet. Cette approche permettra une meilleure collaboration, en temps réel et à moindre coût. Jusqu’à maintenant, les commentaires concernant ces projets sont positifs.

Services partagés Canada favorise la mobilité et la collaboration au sein de la fonction publique en offrant un accès Wi-Fi. Ce sont plus de 30 000 fonctionnaires qui y auront accès d’ici la fin de l’été 2015, et avant la fin de 2016-2017, 40 % de tous les fonctionnaires auront accès à un réseau Wi-Fi dans les aires communes. Il sera plus facile pour eux de collaborer, de mettre en commun les idées et de concevoir des approches, en tirant profit de la diversité des compétences et des perspectives. Étant donné que l’état de l’infrastructure de la technologie de l’information varie grandement dans les 1 500 locaux et plus du gouvernement du Canada partout au pays et dans le monde, il s’agit là d’un important progrès, mais cela souligne également les véritables défis que représente le maintien des activités quotidiennes pendant la modernisation.

Grâce au déploiement de la version 2.0 des Services d’annuaires gouvernementaux électroniques (SAGE) et aux mises à niveau de GCpédia et de GCconnex, nous facilitons la collaboration interne en rapprochant les fonctionnaires de divers ministères et organismes qui ont des tâches similaires. Par exemple, la version 2.0 de SAGE permet aux employés d’ajouter, sur une base volontaire, leur profil, des photos, des coordonnées additionnelles et des liens préférés. De plus, la fonction de recherche a été améliorée et l’on a ajouté une fonction liée aux médias sociaux qui permet d’afficher les publications de l’employé sur GCpédia et GCconnex. Ces outils nous permettront de facilement rapprocher les talents des fonctionnaires et nos besoins.

Des membres du 4e Régiment d’appui du génie mènent une patrouille de bouclage et de fouilles dans la région de Nain, au Labrador, le 6 février 2015 dans le cadre de l’exercice NORTHERN SAPPER.
Photo par le MCpl Robert LeBlanc, Affaires publiques de la 5e Div C

Austin Taylor et Michael Brown examinent des spécimens d’airelle à longues étamines sur le terrain.
Photo gracieuseté
de Parcs Canada -
Parc national du
Canada des Mille-Îles

Nous nous ouvrons de plus en plus. Le ministère des Affaires étrangères, du Commerce et du Développement a tenu un hackathon, soit un marathon de programmation, en collaboration directe avec la collectivité des données ouvertes qui représentera le Canada lors de la prochaine Conférence internationale sur les données ouvertes. En outre, le ministère utilise des outils modernes de diplomatie numérique et est présent sur les médias sociaux, ce qui lui permet de joindre de nouveaux publics et d’obtenir les résultats stratégiques souhaités à l’appui des principes démocratiques tels que l’intégrité des élections, le droit de vote des femmes, le soutien des populations vulnérables et le respect des droits de la personne, y compris l’égalité des sexes.

Il a été démontré que l’union fait la force. Mis à part les nouveaux outils, nous avons besoin de politiques et de processus qui permettent une latitude et favorisent la collaboration. Nous avons également besoin de milieux de travail où sont créés des espaces de travail individuel et collectif. Mais comme je l’ai mentionné à de nombreux fonctionnaires durant l’année, nous devons tous nous mettre en mode « ouverture » et échanger avec nos collègues ainsi qu’avec les autres ministères et organismes.

Rendement élevé (#trèsperformants)

Bonne question!

  • Dans une fonction publique hautement performante, les employés de tous les niveaux sentent qu’ils ont le pouvoir d’agir et de participer, contribuent à l’amélioration continue et se posent tous la question qui suit : « Pourquoi faisons-nous cela de cette manière? ».

Tous les processus et technologies à la fine pointe ne suffiront pas à produire les meilleurs résultats pour les Canadiens si nous ne savons pas gérer les talents efficacement et travailler comme une équipe hautement performante.

Tout d’abord, il faut gérer le rendement individuel. Chaque fonctionnaire doit bien comprendre les résultats que l’on souhaite obtenir grâce à nos programmes et services, ainsi que leur rôle dans l’atteinte de ces résultats. Il s’agit là de l’élément central de la nouvelle Directive sur la gestion du rendement, entrée en vigueur il y a un an. Cette directive exige que tous les employés sachent ce que l’on attend d’eux, aient une chance de comprendre comment leur rendement sera évalué, et, au moins deux fois l’an, reçoivent une rétroaction officielle au sujet de leurs points forts ainsi qu’un soutien quant aux points à améliorer. De plus, on s’attend à ce que les gestionnaires donnent régulièrement des commentaires constructifs aux membres de leur équipe. Grâce à ce dialogue continu, nous pourrons plus facilement cerner les besoins en apprentissage et en perfectionnement des employés, des gestionnaires et de la fonction publique pour mieux servir les Canadiens.

Prévention du harcèlement et de la discrimination

  • Tous les employés doivent adhérer à la Politique sur la prévention et le règlement du harcèlement en milieu de travail, au Code de valeurs et d’éthique de la fonction publique et à la Politique sur l’obligation de prendre des mesures d’adaptation pour les personnes handicapées.

Pour mieux répondre aux besoins en matière d’apprentissage et de formation, l’École de la fonction publique du Canada (EFPC) travaille à renouveler ses programmes et à moderniser la façon dont les cours sont offerts dans le cadre d’une nouvelle approche panorganisationnelle d’apprentissage. Les membres du Comité des champions et des présidents des réseaux des personnes handicapées ont notamment fourni de précieux commentaires sur les enjeux et les priorités concernant la nouvelle Stratégie d’accessibilité de l’EFPC qui appuiera l’excellence en matière de services à la clientèle pour les apprenants ayant un handicap.

Nous devons agir de façon réfléchie et méthodique lorsqu’il s’agit du renforcement des compétences telles que la gestion de projets, les relations avec les fournisseurs et la prestation de services partagés, lesquelles jouent un rôle de plus en plus prépondérant dans notre façon de faire des affaires. L’EFPC peut également offrir son soutien dans le renforcement des nouvelles compétences clés en leadership pour nos gestionnaires et nos cadres.

Une employée de Parcs Canada plante une abronie rose sur le site de restauration des dunes de l’anse Schooner. Elle est observée par un visiteur et un bénévole.
Photo gracieuseté de Parcs Canada - Réserve du parc national Pacific Rim

Les organisations très performantes doivent également jouir de milieux de travail sains, où les employés sont mobilisés et traités avec respect et dignité. Comme je l’ai déjà mentionné, certaines préoccupations à cet égard ont été mises en lumière par le Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux.

Nous devons créer un milieu de travail où le harcèlement et la discrimination ne sont pas tolérés. Le nombre d’employés ayant indiqué dans le sondage avoir été victimes de harcèlement et de discrimination est inacceptable. Je m’attends à ce que tous les fonctionnaires fassent preuve de la plus grande intégrité pour favoriser un milieu de travail sain, solidaire et performant, et respectueux de nos valeurs et de nos principes d’éthique. Je compte également sur tous les ministères et les organismes pour utiliser les résultats du sondage afin de prendre les mesures nécessaires et de corriger les lacunes pour favoriser un milieu de travail où tous les employés sont respectés. J’utiliserai les conclusions du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux pour cerner d’autres points sur lesquels nous devons travailler pour bâtir un milieu de travail reflétant la vision Objectif 2020.

Une culture performante souligne le rendement et les réalisations. Je suis très fière de notre engagement envers l’excellence, ainsi que des résultats concrets que nous produisons pour le pays et les Canadiens lorsque nous faisons de notre mieux. Cette année, le Prix pour services insignes a été remis à Ian Burney, du ministère des Affaires étrangères, du Commerce et du Développement, qui, par son dévouement et son efficacité, a grandement contribué à la promotion des intérêts internationaux du Canada ainsi qu’à la prospérité économique de tous les Canadiens. Il s’agit d’une réalisation de taille, non seulement pour M. Burney, mais pour tous les fonctionnaires dévoués qui, au cours de la dernière année, ont accompli des progrès historiques au titre de notre programme commercial. Souligner la réussite par des prix officiels ou des initiatives non officielles permet de motiver le personnel et de favoriser un excellent rendement.

Camp de carrière national

  • En février dernier, plus de 1 000 fonctionnaires ont participé au Camp de carrière 2015 pour parler des compétences et des habiletés dont les professionnels ont besoin pour exceller dans leur travail actuel, atteindre leurs objectifs et réussir leur carrière dans la fonction publique. Les discussions se sont avérées aussi inspirantes que notre façon de créer des liens : en plus des rassemblements à Gatineau, au Québec, à Vancouver, en Colombie-Britannique et à Halifax, en Nouvelle-Écosse, des employés de plus de 400 sites différents ont participé virtuellement, créant ainsi une conversation véritablement nationale.

Un agent de l’Agence des services frontaliers du Canada remet un passeport à un voyageur.
Photo gracieuseté de Ken Allan, l'Agence des services frontaliers du Canada

Concrétiser notre vision
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Regard sur l'avenir

La fonction publique du Canada est l’une des meilleures au monde. On la considère comme une institution de calibre mondial qui est dynamique et respectée. Nous reflétons, comme il se doit, la diversité du Canada et faisons la promotion de nos langues officielles, notamment en milieu de travail. Notre capacité d’agir repose sur une fonction publique efficiente et compétente, ainsi que sur la confiance des Canadiens à l’égard de notre travail.

Il y aura cette année une élection fédérale. Durant ce processus, comme toujours, la fonction publique demeurera professionnelle et impartiale. Nous devons toujours être impartiaux et être perçus comme tels. Nos valeurs et nos principes d’éthique — le respect de la démocratie, le respect des personnes, l’intégrité, l’intendance et l’excellence — demeureront au cœur de tout ce que nous faisons. Ces valeurs constituent l’essence de la fonction publique et une constante sur laquelle nous pouvons toujours compter. Nous servons le gouvernement élu au mieux de nos capacités, en tant que protecteurs du système démocratique pour assurer un transfert harmonieux des mandats après une élection, et nous continuons d’offrir des services aux Canadiens en période de campagne officielle.

La vision que propose Objectif 2020 me tient personnellement et résolument à cœur. Bien que nos réalisations soient nombreuses, il y a encore beaucoup à faire. Nous devons concrétiser les engagements pris dans Destination 2020 et lancer d’autres initiatives au cours des prochaines années qui nous permettront de réaliser notre vision. Nous continuerons d’évaluer nos progrès et de cerner d’autres initiatives.

Janice Charette et le Premier ministre Stephen Harper examinent des documents à bord de l’avion du Premier ministre.

Photo gracieuseté du Cabinet du Premier ministre

Pour la prochaine année, trois champs d’action prioritaires me semblent opportuns.

Premièrement, nous devons raviver nos efforts de recrutement. La fonction publique doit recruter des personnes ayant les compétences et les habiletés dont nous aurons besoin dans le futur. Comme l’indique le profil démographique en annexe, nous aurons besoin de nouveaux fonctionnaires qui reprendront le flambeau de ceux qui seront en fin de carrière. Comme il est indiqué dans le Neuvième rapport du Comité consultatif sur la fonction publique nommé par le Premier ministre, nous devons également attirer, perfectionner et conserver les talents pour éviter de creuser un écart démographique qui créera des problèmes dans les prochaines années. Nous devons remplacer les personnes qui quittent la fonction publique par des gens ayant les nouvelles compétences requises pour réussir dans le monde moderne. Ces recrues — qu’il s’agisse de diplômés postsecondaires ou de personnes en cours de carrière — apporteront de nouvelles idées, de la diversité et des compétences qui nous permettront de relever les défis du moment. Nous devons également mettre plus d’accent sur la formation et le perfectionnement, apporter un soutien mutuel dans les activités de formation et de perfectionnement ainsi que prendre en main notre apprentissage tout au long de notre carrière et l’acquisition des compétences nécessaires pour servir les Canadiens plus efficacement dans l’avenir.

Deuxièmement, nous tâcherons de créer un environnement de travail sain, respectueux et solidaire. Les défis en santé mentale sont une réalité dans toutes les couches de la société et dans tous les milieux de travail. Ces défis sont éprouvants pour les personnes touchées et leur famille, et ils sont coûteux si l’on considère les contributions possibles qui sont perdues. Nous avons des collègues qui souffrent de troubles de stress post-traumatique, de dépression ou d’autres problèmes graves, parfois débilitants. Nous devons favoriser un dialogue ouvert et exempt de préjugés reposant sur l’honnêteté et la compassion, nous concentrer sur la prévention des préjudices, la promotion de la santé et de la résilience, et réagir aux incidents et aux préoccupations. Je suis très heureuse que le gouvernement ait annoncé la création d’un groupe de travail conjoint avec l’Alliance de la fonction publique du Canada pour améliorer la santé mentale et la sécurité en milieu de travail. J’attends avec intérêts les travaux de ce groupe et j’ai hâte de mettre à profit tous nos outils et nos efforts afin de faire preuve de leadership et de faire bouger les choses dans ce domaine.

Troisièmement, nous devrons renforcer la collectivité des politiques en tant que groupe professionnel, et veiller à ce que la fonction publique continue d’offrir au gouvernement des conseils opportuns de premier ordre. Les défis en ce qui concerne la prospérité, la sécurité et la cohésion du Canada sont de plus en plus interreliés et complexes, et la fonction publique doit fournir des conseils dans chacun de ces domaines. Les citoyens et les intervenants s’attendent de plus en plus à ce qu’on les inclut dans le processus de formulation des conseils. De nouveaux acteurs issus de nouveaux secteurs veulent contribuer à l’élaboration des politiques, et nous devons collaborer avec eux efficacement pour tirer avantage de leurs idées pour le bien du Canada. Nous savons que les politiques et la prestation des services sont interreliées et que nous devons renforcer les liens entre les deux. Établir des politiques, de l’idée même jusqu’à la mise en œuvre, est nécessaire pour maintenir notre rôle consultatif et mieux servir les Canadiens.

Il ne s’agit là que de certains des secteurs où la mobilisation de l’effectif sera nécessaire pour réaliser la vision Objectif 2020. Nous aurons besoin de l’apport et du soutien de tous les fonctionnaires. Objectif 2020 n’est pas simplement ma vision; c’est notre vision, et elle ne deviendra réalité que si nous la nourrissons de façon consciente lorsque nous vaquons à nos occupations quotidiennes.

Conclusion (#fiers)

Dans le présent rapport, j’ai présenté certaines des grandes réalisations de la fonction publique et des façons dont les fonctionnaires ont commencé à concrétiser l’objectif d’une fonction publique moderne. Nous continuerons de mener à bien nos divers mandats et de parler des façons dont nous sommes #novateurs, #souples, #collaborateurs et #trèsperformants. Plus important encore, je demande à tous les fonctionnaires de continuer d’exprimer combien nous sommes #fiers du travail remarquable que nous sommes appelés à faire. Je m’attends à ce que tous participent au dialogue, que ce soit dans leur ministère, leur organisme ou leur collectivité fonctionnelle, pour que nous puissions avancer. Cela est essentiel pour tenir notre engagement envers les Canadiens et le Canada. Je sais que l’excellence peut prendre diverses formes, étant donné les nombreux rôles que nous sommes appelés à jouer, mais j’ai pu constater l’excellence partout au Canada. Donc, je sais que la fonction publique saura relever ce défi.

Mon rôle de greffière me donne un grand sentiment d’humilité, notamment en raison de la fierté que je tire du travail effectué par la fonction publique. Nous vivons dans un pays exceptionnel et nous avons l’occasion unique de servir et de soutenir nos concitoyens et le gouvernement. Chaque jour, nous avons la chance de faire bouger les choses. Comme l’illustrent les exemples mentionnés dans le présent rapport, nous faisons un travail important, et nous le faisons bien. Surmonter les difficultés connues et les défis de demain exigera un effort encore plus grand. Au cours de la prochaine année, j’invite tous les fonctionnaires à exprimer leur fierté pendant qu’ensemble, nous bâtissons la fonction publique de l’avenir, renouvelant chaque jour notre engagement à l’égard de l’excellence.

Un employé du parc national des Prairies sourit et s’entretient avec trois personnes.
Photo gracieuseté de Parcs Canada - Parc national des Prairies

Annexe A : Les chiffres
Le profil démographique de la fonction publique fédérale en 2014

La présente annexe fournit certaines données démographiques concernant la fonction publique fédérale (FPF)i pour l’exercice 2013-2014.

On peut obtenir des renseignements supplémentaires sur les données démographiques à http://www.tbs-sct.gc.ca/res/stats/demo14-fra.asp.

Nombre d’employés

La taille des effectifs de la FPF varie selon les priorités du gouvernement.

En 2013-2014, l’effectif de la FPF a diminué.

Le nombre de fonctionnaires fédéraux par 100 Canadiens est plus faible aujourd’hui qu’il ne l’était il y a une décennie (0,72 % en 2014 par rapport à 0,76 % en 2004). En remontant encore plus loin en arrière, on constate que la FPF représente aujourd’hui une proportion plus faible de la population canadienne qu’il y a 30 ans (0,99 % en 1984).


Nombre d’employésMars 2013Mars 2014
Tous les employés 262 817  257 138
Cadres supérieurs 6 560 6 397
Sous-ministres 43 43
Sous-ministres délégués 33 34

Types d’employés

Comparativement à l’an dernier, en nombres absolus, le nombre d’employés nommés pour une durée indéterminée et le nombre d’employés nommés pour une durée déterminée ont diminué, tandis que le nombre d’employés occasionnels et le nombre d’étudiants ont augmenté.

Durant l’année écoulée, la proportion des employés nommés pour une durée indéterminée par rapport à l’ensemble des effectifs de la FPF a diminué, tandis que la proportion des embauches à durée déterminée a augmenté (employés nommés pour une durée déterminée, employés occasionnels et étudiants).


Charte des types d’employés

Types d’employésMars 2013Mars 2014
Durée indéterminée 230 238 87,6 % 222 721 86,6 %
Durée déterminée 21 237 8,1 % 21 226 8,3 %
Employés occasionnels 6 692 2,5 % 8 002 3,1 %
Étudiants 4 605 1,8 % 5 189 2,0 %

Mobilité dans l’administration publique centrale (APC)

Alors que le début des années 2000 a été caractérisé par une grande mobilité des employés, la mobilité diminue depuis 2008-2009, la diminution la plus marquée s’étant produite en 2012-2013 et en 2013-2014. Le nombre de nouveaux fonctionnaires embauchés pour une durée indéterminée a connu une hausse de 50,6 % et le taux de mobilité interne a légèrement augmenté, passant de 10,8 % à 11,6 %, mais ces augmentations demeurent bien inférieures à celles enregistrées avant 2012-2013.

La majeure partie des mouvements internes est observée à l’intérieur d’un même ministère, tandis que le taux moyen sur dix ans de 3,0 % est observé entre différents ministères. Au cours des dix dernières années, les départs sont demeurés relativement stables jusqu’en 2012-2013, où le nombre total des départs a augmenté de 41,3 % comparativement à l’exercice précédent. Cette augmentation est principalement attribuable aux départs liés à la mise en œuvre du Plan d’action économique de 2012 et à d’autres initiatives de transformation du gouvernement. En 2013-2014, la tendance de l’année précédente en ce qui concerne les départs s’est maintenue.


Mobilité dans l’APC2012-20132013-2014
Nouveaux employés - durée indéterminée 2 865 4 315
Retraites et départsii 12 933 12 283
Promotions 6 548 8 017
Mutations latérales et régressives 15 277 14 252

Âge

De manière générale, le vieillissement de la FPF se poursuit. En effet, l’âge moyen des fonctionnaires fédéraux a légèrement augmenté, passant de 44,8 ans en 2013 à 44,9 ans en 2014.

Bien qu’une légère diminution ait eu lieu durant l’exercice précédent, la proportion des cadres supérieurs âgés de moins de 50 ans a augmenté ces dix dernières années.


Âge moyenMars 2013Mars 2014
Sous-ministres 56,3 ans 58,0 ans
Sous-ministres délégués 55,4 ans 54,6 ans
EX-04 à EX-05 54,0 ans 53,8 ans
EX-01 à EX-03 50,1 ans 50,2 ans
Cadres supérieurs 50,3 ans 50,4 ans
FPF 44,8 ans 44,9 ans




En 2004,
41,1 %
des cadres supérieurs étaient
âgés de moins de 50 ans
comparativement à
46,2 %
en 2014.

L’âge moyen des sous-ministres et des EX (aux niveaux inférieurs et supérieurs) a fluctué légèrement au cours des 30 dernières années; cependant, il est resté relativement stable depuis 2004.

La proportion de fonctionnaires âgés de 25 à 34 ans est passée de 18,6 % en 2013 à 17,9 % en 2014. Au cours de la même période, la proportion de fonctionnaires âgés de 45 à 54 ans a aussi diminué, passant de 33,1 % à 32,7 %.

Cependant, le pourcentage de fonctionnaires âgés de 45 ans et plus n’a pas changé entre 2013 et 2014 (51,6 %).


Groupe d’âgeMars 2013Mars 2014
Moins de 25  7 602 2,9 %  7 949 3,1 %
25 à 34  48 810 18,6 %  45 941 17,9 %
35 à 44  70 922 27,0 %  70 678 27,5 %
45 à 54  86 958 33,1 %  84 106 32,7 %
55 à 64  43 890 16,7 %  43 660 17,0 %
65+  4 635 1,8 %  4 804 1,9 %

Années d’expérienceiii

Après avoir augmenté graduellement entre 1983 et 2007, la proportion des fonctionnaires comptant plus de 25 ans d’expérience a commencé à diminuer lentement.

Entre mars 2013 et mars 2014, la proportion d’employés de la FPF comptant de 5 à 14 ans d’expérience a augmenté, passant de 45,3 % à 48,7 %, tandis que la proportion d’employés comptant de 0 à 4 ans d’expérience a diminué, passant de 17,2 % à 13,2 %.

Ces chiffres reflètent les tendances actuelles du recrutement et des départs à la retraite.


Années d’expérienceMars 2013Mars 2014
De 0 à 4 ans 17,2 % 13,2 %
De 5 à 14 ans 45,3 % 48,7 %
De 15 à 24 ans 21,0 % 21,6 %
25 ans et plus 16,6 % 16,4 %

Première langue officielle

< Mars 2014: FPF French=28.9%, FPF English=71.1%, EX French=30.3%, EX English=69.7%. Mars 2013: FPF French=28.9%, FPF English=71.1%, EX French=30.1%, EX English=69.9%.






La représentation des langues
officielles au sein de la FPF est
demeurée relativement stable depuis
25 ans.

Bonjour - Hello









Représentation par rapport à la disponibilité au sein de la population active (DPA) iv

Les statistiques présentées ci-dessous concernent l’ensemble de la FPF, les EXv de l’APC et les nouvelles embauches de l’APC.

Au cours des dix dernières années, selon les données de la déclaration volontaire, des gains importants ont été réalisés quant à la représentation des quatre groupes visés par l’équité en matière d’emploi.

Dans l’ensemble, le taux de représentation de tous les groupes au sein de la FPF dépassait leur disponibilité respective au sein de la population active. Cela était également vrai pour les membres du groupe de la direction de l’APC, sauf dans le cas des Autochtones.



Les femmes représentaient
46,1 %
des EX de l’APC,
ce qui représente un gain important
depuis 1983,
alors que les femmes représentaient
moins de 5,0 %
des EX de l’APC.



En ce qui concerne les nouvelles embauches de l’APC, le taux de représentation de tous les groupes dépassait leur disponibilité respective au sein de la population, sauf en ce qui concerne les personnes handicapées. Les minorités visibles représentaient 16,0 % du groupe (DPA de 12,4 %), les personnes handicapées, 3,3 % (DPA de 4,0 %), les Autochtones, 4,6 % (DPA de 3,0 %), et les femmes, 55,2 % (DPA de 52,3 %).


Représentation par rapport à la DPA en 2012-2013Représentation par rapport à la DPA en 2013-2014
Membres d’une minorité visible Membres d’une minorité visible
14,0 % de l’ensemble de la FPF; DPA de 13,0 % 14,6 % de l’ensemble de la FPF; DPA de 13,1 %
8,2 % des EX de l’APC; DPA de 7,3 % 8,5 % des EX de l’APC; DPA de 7,3 %
14,7 % des nouvelles embauches de l’APC; DPA de 12,4 % 16,0 % des nouvelles embauches de l’APC; DPA de 12,4 %
Groupe des personnes handicapées Groupe des personnes handicapées
5,8 % de l’ensemble de la FPF; DPA de 4,0 % 5,8 % de l’ensemble de la FPF; DPA de 4,0 %
5,3 % des EX de l’APC; DPA de 4,0 % 5,4 % des EX de l’APC; DPA de 4,0 %
3,5 % des nouvelles embauches de l’APC; DPA de 4,0 % 3,3 % des nouvelles embauches de l’APC; DPA de 4,0 %
Autochtones Autochtones
4,6 % de l’ensemble de la FPF; DPA de 2,9 % 4,6 % de l’ensemble de la FPF; DPA de 2,9 %
3,7 % des EX de l’APC; DPA de 4,4 % 3,7 % des EX de l’APC; DPA de 4,4 %
4,9 % des embauches de l’APC; DPA de 3,0 % 4,6 % des embauches de l’APC; DPA de 3,0 %
Femmes Femmes
55,0 % de l’ensemble de la FPF; DPA de 52,8 % 54,9 % de l’ensemble de la FPF; DPA de 52,9 %
46,0 % des EX de l’APC; DPA de 44,7 % 46,1 % des EX de l’APC; DPA de 44,7 %
52,9 % des nouvelles embauches de l’APC; DPA de 52,3 % 55,2 % des nouvelles embauches de l’APC; DPA de 52,3 %


Annexe B : Progrès de Destination 2020 – Initiatives pangouvernementales

Destination 2020
Version texte

Annexe C : Neuvième rapport annuel du Comité consultatif sur la fonction publique nommé par le Premier ministre

Mars 2015

Message des coprésidents

Monsieur le Premier ministre,

Nous vous présentons notre premier rapport en tant que coprésidents de votre Comité consultatif sur la fonction publique. Nos deux premières rencontres avec la nouvelle greffière du Conseil privé ont été agréables, et nous nous réjouissons à la perspective de pouvoir jouer un rôle actif de mobilisation au cours des prochaines années relativement à certaines des questions les plus urgentes en lien avec la gestion de la fonction publique.

Nous sommes conscients, à l’instar de tous les membres du Comité, du rôle essentiel que joue la fonction publique à titre d’institution nationale et en tant que partie intégrante de ce que l’on pourrait appeler « l’infrastructure humaine de la société civile » de notre pays. Nous connaissons également les nombreuses réalisations importantes des fonctionnaires dans l’intérêt des Canadiens. Nous sommes d’avis que le renouvellement de la fonction publique commence par la reconnaissance du rôle essentiel qu’elle joue à soutenir un pays prospère ainsi qu’une société humaine, productive et libre.

Comme vous le savez, les membres du Comité possèdent une expérience diversifiée acquise au sein du gouvernement, dans le monde des affaires ainsi que dans le milieu universitaire. Certes, nous avons tous un intérêt marqué pour les politiques publiques. Toutefois, notre mandat vise l’efficacité de la fonction publique en tant qu’institution, ce qui signifie qu’il faut porter notre attention sur les gens, les structures, le leadership et les systèmes servant à la prise de décisions et à la reddition de comptes pour tirer pleinement parti des milliers de Canadiens dévoués qui forment la fonction publique fédérale.

Nous nous soucions autant d’efficience que d’efficacité, notamment au chapitre des services à la population. Les fonctionnaires fédéraux servent bien les Canadiens de mille et une façons, et ce, au quotidien. Il importe de souligner les réussites et de reconnaître qu’il y a toujours place à l’amélioration. Afin de répondre aux besoins des Canadiens et d’être à la hauteur de leurs attentes, les fonctionnaires doivent disposer d’outils et de compétences modernes, mais par-dessus tout, ils doivent être dirigés par des gestionnaires talentueux et se trouver au cœur de structures de gestion qui leur permettront d’exécuter leurs tâches efficacement. Les politiques doivent être mises en œuvre efficacement pour donner les résultats escomptés.

Comme nous vous l’avons écrit, quatre éléments majeurs constituent notre programme; d’ailleurs, nous avons déjà commencé à discuter de certains d’entre eux :

  • Rythme opérationnel et mise en œuvre efficace des décisions du gouvernement, dont la réduction des délais d’exécution et le recours à des techniques modernes de gestion de projets;
  • Utilisation optimale des cadres intermédiaires;
  • Recrutement, perfectionnement professionnel et en leadership;
  • Prestation des services axée sur les clients.

Certes, il s’agit d’un programme considérable, mais que nous aborderons avec enthousiasme.

Signature of Hugh Segal
L’honorable Hugh Segal, C.M.

Signature of Rick Waugh
Rick Waugh, O.C.


Table des matières

  1. Partie I Introduction
    1. Le Comité
    2. Notre rôle
    3. 2015 : Une année importante
    4. Objectif 2020
  2. Partie II Travaux du Comité au cours de la dernière année
  3. Partie III Certains enjeux particuliers
    1. Objectif 2020
    2. Médias sociaux
    3. Mobilisation des employés
    4. Recrutement et perfectionnement professionnel
    5. Culture et valeurs
    6. Mise en œuvre : Obtenir des résultats
  4. Partie IV Regard vers l’avenir
  5. Partie V Conclusions
  6. Annexe : Membres du Comité consultatif sur la fonction publique nommé par le Premier ministre

Partie I Introduction

Le Comité

Depuis sa création en 2006, le Comité consultatif a le privilège de jouer un rôle actif de mobilisation quant à la gestion et à l’orientation future de la fonction publique du Canada. Le Comité se veut une tribune où ses membres rencontrent la greffière et le sous-greffier du Conseil privé à intervalles périodiques, dans le cadre de séances de journées entières, et le Premier ministre, une fois par année. Nous rencontrons également des sous-ministres et d’autres cadres supérieurs qui jouent un rôle de premier plan dans des dossiers et des initiatives qui sont au centre du programme de gestion de la fonction publique.

Les discussions qui se tiennent à l’occasion de ces séances sont ouvertes, franches et toujours approfondies. Les participants y discutent de leurs activités ainsi que des défis qu’ils doivent relever afin de pouvoir répondre aux attentes du gouvernement et de la population relativement à des programmes et à des services efficaces et de grande qualité. Nous formulons de vive voix nos conseils à ces personnes, et par écrit au Premier ministre et à la greffière. Enfin, nous sommes fiers de communiquer ces conseils — dans notre rapport annuel — aux membres de la fonction publique et à tous ceux qui peuvent y avoir un intérêt.

Notre rôle

Les membres du Comité savent que s’ils souhaitent changer les choses au Canada, leur travail se doit d’être ciblé. La fonction publique fédérale est une institution trop grande et complexe pour qu’un seul comité se penche sur l’ensemble des grands enjeux qui touchent les gestionnaires et les employés aujourd’hui. Notre défi, qui est le même depuis la mise sur pied du Comité, porte sur la pertinence et les incidences. Nous sommes responsables de soumettre des idées et de formuler des conseils qui auront un effet positif sur la gestion de l’une des plus importantes institutions du Canada.

Nous savons que nous sommes un comité consultatif, et non un conseil de gestion. Notre travail consiste à présenter des idées et des conseils, à faire part de notre expérience et à soumettre des points de vue de l’extérieur au sujet des défis importants que doivent relever les fonctionnaires et leurs cadres supérieurs. Avec le soutien de la greffière et d’autres sous-ministres, c’est au Premier ministre et à ses collègues du Cabinet qu’il incombe de prendre les décisions relativement aux dossiers prioritaires, aux mesures afférentes à prendre, et aux secteurs dans lesquels il faut investir. Nous sommes des conseillers qui dans le cadre de nos activités professionnelles — dans le monde des affaires ou dans un autre domaine — avons eu à prendre des décisions semblables sur des priorités, des orientations stratégiques, le changement institutionnel et le ressourcement. Notre tâche est de relever les anomalies, de régler les problèmes ayant trait à la clarté et à la reddition de comptes, et de définir les éléments à améliorer, pour ensuite recommander au Premier ministre et à la greffière les mesures à prendre.

En tant que conseillers provenant de l’extérieur du gouvernement, nous savons que ce dernier n’est pas une entreprise et que les leçons tirées du secteur privé doivent être appliquées à la fonction publique avec prudence. Parallèlement, nous croyons également qu’il y a tant à apprendre des organisations externes — qu’il s’agisse de sociétés, d’universités ou d’organismes du secteur sans but lucratif — au sujet de la gestion du rendement, du perfectionnement en leadership, de l’efficacité des processus ainsi que de la qualité des services et de leur amélioration.

2015 : Une année importante

L’année 2015 marque un important tournant dans l’histoire de la fonction publique du Canada. En effet, les ministères et les organismes ont maintenant absorbé presque toutes les réductions budgétaires des cinq dernières années. Une génération de fonctionnaires plus jeunes, dotée de nouvelles compétences et de connaissances technologiques qui auraient impressionné ses prédécesseurs, est maintenant présente dans les milieux de travail. En outre, on a apporté des changements d’envergure dans l’infrastructure de technologie de l’information du gouvernement fédéral. Ces changements permettront aux organisations gouvernementales de fournir aux Canadiens des services plus efficaces et adaptés.

Il s’agit également d’une année électorale. La fonction publique fédérale doit être prête à servir le gouvernement qui sera formé au terme du scrutin. Elle doit être en mesure de proposer des idées et de renouveler son engagement à l’égard du gouvernement au pouvoir, soit de le servir de façon professionnelle, loyale et impartiale. Cette responsabilité traditionnelle réaffirme l’importance de continuer d’investir dans les capacités stratégiques et analytiques à l’appui d’une fonction publique moderne de grande qualité.

Objectif 2020

En 2013, la fonction publique a entamé un processus de modernisation et de renouvellement — Objectif 2020 — visant sa restructuration, à titre d’institution nationale, afin qu’elle puisse réussir au XXIe siècle. Nous sommes heureux de constater que la nouvelle greffière donne son appui à cette initiative; le Comité en suivra étroitement les progrès au cours des prochaines années.

L’initiative Objectif 2020 a été élaborée de façon à tenir compte des pratiques exemplaires découlant d’expériences diverses à l’égard du changement organisationnel. Cette initiative est axée sur des principes; elle est le fruit d’une mobilisation active des employés, elle s’appuie sur les programmes de changement propres à chaque organisation; et elle définit clairement des objectifs de réussite mesurables. L’une des clés du succès est donc la gouvernance rigoureuse de cette initiative de réforme exhaustive.

La reconnaissance et la mise à profit des nouvelles technologies de l’information qui transforment aujourd’hui nos vies personnelles et professionnelles — non seulement au gouvernement, mais aussi dans la société qu’il dessert — sont des éléments déterminants de ce programme de renouvellement. Le Comité s’est entretenu régulièrement avec des hauts fonctionnaires sur l’élaboration et la mise en œuvre d’Objectif 2020. Nous comprenons bien la vision qui sous-tend cette initiative et l’approuvons, surtout en ce qui touche l’utilisation des nouvelles technologies (notamment l’utilisation à meilleur escient des médias sociaux) et les investissements dans les personnes. Nous savons de par notre propre expérience à quel point ces éléments sont importants.

Partie II Travaux du Comité au cours de la dernière année

Le Comité a tenu trois réunions au cours des douze derniers mois. Les membres ont discuté de plusieurs questions de gestion propres à la fonction publique, mais un certain nombre de thèmes communs sont ressortis :

  • Le rythme opérationnel, est une expression qui renvoie à la vitesse à laquelle les ministères et les organismes sont en mesure de prévoir les besoins et les attentes des Canadiens et du gouvernement, et d’y répondre. Il s’agit d’une question qui préoccupe les ministres et les responsables à tous les niveaux, surtout au rythme actuel auquel surgissent les enjeux et les occasions pour le Canada et la fonction publique.

    Nous convenons que pour améliorer le rythme opérationnel du gouvernement, il ne s’agit pas « d’en faire plus avec moins », ni de promouvoir les intérêts des gestionnaires aux dépens de ceux des employés. D’ailleurs, ce sont les employés de première ligne eux-mêmes qui se disent frustrés des retards inutiles, du trop grand nombre de niveaux d’approbation et de la lourdeur des processus administratifs qui les empêchent de mieux faire leur travail.

    Nous sommes fermement d’avis qu’il est dans l’intérêt de tous, à plus forte raison de celui de la population canadienne, d’apporter les améliorations qui s’imposent aux processus (dans le secteur privé, il est question de « réduction des délais d’exécution » et du recours à des techniques modernes de gestion de projets). Nous reconnaissons que certaines entités du gouvernement réussissent bien, et ce, sur le plan tant de l’exactitude que celui de l’efficacité, mais nous croyons que toutes ne respectent pas cette norme élevée.
  • La complexité sans cesse croissante des enjeux et des responsabilités connexes. La complexité des politiques publiques est bien connue, mais ce qui l’est peut-être moins ce sont les coûts des responsabilités complexes et souvent contradictoires au sein du gouvernement. Au cours des années antérieures, le Comité a permis de préciser et de simplifier ces responsabilités à l’égard de la gestion des ressources humaines. Des interventions semblables dans d’autres secteurs sauraient profiter au gouvernement et aux personnes ou entités qui transigent avec lui.
  • La nécessité de se doter d’une fonction publique plus agile et mieux adaptée, prête à mettre en œuvre les priorités du gouvernement dans l’avenir. Il s’agit là d’un autre thème qui va dans le même sens que les opinions exprimées par les fonctionnaires lors de l’élaboration d’Objectif 2020. L’agilité n’est pas simplement une qualité que peuvent afficher les personnes et les équipes; il s’agit également d’une capacité qui peut se développer à l’échelle de l’institution, notamment dans le contexte de la réaffectation stratégique des personnes et des ressources.
  • Le besoin de mieux mesurer le rendement et les résultats. Des progrès considérables sont déjà accomplis à cet égard, mais il est possible d’en faire beaucoup plus. Parmi les progrès dignes de mention, notons ceux liés au renforcement de la responsabilisation grâce à l’instauration du processus d’évaluation du rendement à tous les niveaux de la fonction publique.

    Bien qu’il s’agisse de mesures utiles, nous encourageons vivement les ministères et les organismes centraux à en faire davantage en ce qui a trait à la mesure de l’efficacité du service à la clientèle et à la définition des « résultats » qui pourraient servir d’indicateurs lors des évaluations, en se fondant sur les pratiques exemplaires et les outils du secteur privé.
  • Une des préoccupations du Comité qui subsiste est l’importance d’attirer, de perfectionner et de maintenir en poste les talents de la fonction publique. Il s’agit de l’une des plus importantes responsabilités de la haute direction dans toute organisation, qu’elle soit publique ou privée. Il faut non seulement attirer les bonnes personnes à la fonction publique, à tous les niveaux, mais aussi tirer pleinement parti de celles déjà en poste grâce à des investissements adéquats et ciblés dans la formation et la certification des employés tout au long de leur cycle professionnel.

Partie III Certains enjeux particuliers

Un certain nombre de thèmes et d’enjeux sont ressortis de nos discussions jusqu’à maintenant et présentent un intérêt particulier pour le Comité. Nous nous y attarderons donc au cours des prochains mois.

a) Objectif 2020

Comme on l’a déjà mentionné, notre Comité s’est engagé d’emblée à l’égard de l’initiative Objectif 2020 et du rapport Destination 2020 qui en a découlé. Dans ce contexte, la responsabilité du Comité n’est pas de recommander de nouvelles mesures, mais plutôt de contribuer à la promotion du processus à volets multiples de renouvellement qui est en cours. Toutefois, force est de constater qu’un certain nombre des principaux thèmes d’Objectif 2020 ont été mis de l’avant dans des rapports antérieurs du Comité — pensons notamment aux investissements dans la technologie et le développement des compétences, à la mobilité entre la fonction publique et le secteur privé, à la promotion de l’agilité et de la capacité d’adaptation à l’échelle de l’institution, et à l’engagement à l’égard de l’innovation au travail. Nul doute que ces sujets sont aussi importants pour les employés que pour la haute direction.

b) Médias sociaux

D’autres vecteurs au cœur de l’initiative Objectif 2020, comme l’utilisation des médias sociaux, sont des sujets qui intéressent grandement le Comité. Comme nous avons pu le constater lors de notre dernière réunion, les nouveaux outils électroniques permettent d’établir des relations plus étroites entre les fonctionnaires et l’ensemble de la collectivité canadienne. Puisque ces outils multiplient les réseaux et les possibilités d’obtenir une rétroaction immédiate, ils peuvent également faciliter la coordination et les communications internes. Le défi consiste maintenant à déterminer comment optimiser ces outils tout en respectant les responsabilités et les pouvoirs politiques fondamentaux. Il est nécessaire de toujours répondre aux préoccupations légitimes en lien avec la protection de la vie privée des citoyens et celle de l’intégrité des dossiers du gouvernement.

c) Mobilisation des employés

L’un des rôles fondamentaux du Comité est d’encourager la greffière et les sous-ministres à maintenir le cap quant aux initiatives que nous considérons essentielles à la réussite du renouvellement de la fonction publique. À titre d’exemple, l’initiative Objectif 2020 est unique du fait qu’elle a été élaborée par suite d’une démarche ascendante et à la lumière des observations formulées par plus de 100 000 fonctionnaires. Leurs idées et préoccupations se retrouvent dans le plan d’ensemble ainsi que dans des initiatives particulières élaborées par des ministères et des organismes et maintenant mises en œuvre à l’échelle du gouvernement. Il est tout aussi important de maintenir le dialogue entre la haute direction et les employés de tous les niveaux. Selon notre expérience, l’engagement d’une organisation à l’égard de la transparence, un dialogue ouvert et des communications périodiques — dans les deux sens — sont essentiels afin de favoriser une culture d’innovation et de confiance, et c’est exactement ce que l’on souhaite accomplir avec Objectif 2020.

d) Recrutement et perfectionnement professionnel

Comme nous l’avons déjà dit, nous croyons, comme la greffière, qu’il est important de continuer de recruter des personnes hautement qualifiées dans l’ensemble du gouvernement. Au cours des dernières années, toute l’attention accordée au dossier de la réduction de la taille de l’effectif a eu pour effet de miner le moral, ce qui a donné lieu à une certaine réticence à l'égard du recrutement, même modeste, de nouveaux talents. Et c’est ici qu’une orientation descendante ainsi qu’un engagement commun de la part des sous-ministres à l’égard du renouvellement prennent toute leur importance. La fonction publique ne peut pas se permettre un écart démographique qui causerait des problèmes au cours des années à venir. La fonction publique se doit de continuer d’offrir des carrières enrichissantes aux jeunes diplômés, et d’accorder à ses employés des promotions sur la base du mérite si elle veut être en mesure de soutenir les ministres grâce à des conseils de haute qualité, et d’offrir aux Canadiens les meilleurs programmes et services qui soient. Le maintien des programmes visant à recruter les diplômés les plus prometteurs pour en faire les leaders de demain doit demeurer une priorité. De plus, on devrait prendre l’engagement d’accroître le nombre de détachements d’employés de la fonction publique de tous les niveaux à des postes du secteur privé (et vice-versa). Ce sont des échanges qui sont bénéfiques pour tous les intervenants.

e) Culture et valeurs

Une autre des grandes préoccupations du Comité porte sur la culture et les valeurs. À notre avis, la seule façon pour la fonction publique de bien s’adapter à un environnement public en constante évolution est d’instaurer une culture institutionnelle où le changement constitue la norme et où l’engagement à l’égard de l’innovation — plutôt que l’aversion au risque — est une valeur. Il s’agit de l’un des concepts d’Objectif 2020 que nous connaissons également de par notre propre expérience. Nous savons également que l’établissement de cette culture ne peut se faire sans que la philosophie de gestion ne soit axée sur des valeurs plutôt que sur des règles. Cette transition s’effectuera à long terme et nécessitera des changements considérables à la gestion de la fonction publique.

f) Mise en œuvre : Obtenir des résultats

Pour que la fonction publique puisse desservir la population à la fois avec efficacité et efficience, elle se doit d’atteindre les objectifs stratégiques fixés, de répondre aux exigences de la réglementation et de recourir judicieusement au pouvoir discrétionnaire dont elle dispose. Il ne faut pas uniquement s’attarder aux contradictions souvent observées entre « équité et uniformité », « efficacité et prise en compte des différences régionales et linguistiques », ainsi que « respect de la procédure établie et rapidité du service »; il faut aussi les régler.

La greffière a indiqué que la mise en œuvre efficace des décisions du gouvernement est essentielle, et nous appuyons sans réserve les efforts en ce sens. Un changement aussi simple que celui visant le perfectionnement de l’esprit d’équipe dans des projets de gestion améliorerait la situation. Il s’agit d’un enjeu sur lequel nous comptons nous pencher au cours des prochains mois.

Partie IV Regard vers l’avenir

En 2015, nous comptons accorder une attention particulière aux questions portant sur le rythme opérationnel et la mise en œuvre efficace des décisions du gouvernement, notamment par la réduction des délais d’exécution et par l’établissement de techniques modernes de gestion de projets au sein des organisations gouvernementales. Nous savons qu’il n’est pas facile de faire bouger les choses au gouvernement, mais comme nous sommes témoins de progrès, nous savons aussi qu’il est possible d’en voir davantage.

Nous suivrons de près l’engagement de la greffière à l’égard du recrutement de jeunes Canadiens talentueux à des postes au sein de la fonction publique, ainsi que les questions connexes liées au perfectionnement professionnel et au perfectionnement en leadership.

Le Comité a commandé une étude exhaustive sur la taille et l’utilisation adéquate de l’effectif des cadres intermédiaires, soit une composante clé à l’appui du bon fonctionnement de toute organisation. Nous en connaîtrons les résultats au cours des prochains mois, et prévoyons ainsi présenter nos conclusions et recommandations dans notre prochain rapport.

La prestation de services axée sur les clients est une autre de nos priorités pour 2015. En effet, nous avons consacré une bonne partie de notre dernière réunion à cette question, car nous souhaitons mieux comprendre les façons de faire au sein du gouvernement de manière à ce que nous puissions déterminer la meilleure façon d’y appliquer les leçons tirées de notre expérience dans le secteur privé. Nous nous concentrerons sur des cas particuliers afin de saisir ce qui fonctionne le mieux. Une chose est sûre : si l’on souhaite améliorer les services offerts, il est essentiel de comprendre les différents clients du gouvernement et d’obtenir leurs commentaires.

Dans le but d’assurer l’exécution efficace de politiques, le Comité prône la clarté et la simplicité, tant dans une organisation en soi que dans ses activités. Nous sommes préoccupés par les hiérarchies complexes de pouvoirs et de responsabilités au gouvernement, et souhaitons faire tout en notre pouvoir afin de simplifier les choses.

Partie V Conclusions

Nous l’avons déjà dit, mais il convient de le répéter : Une fonction publique de grande qualité et hautement performante est essentielle pour assurer la compétitivité du Canada dans l’économie de l’information mondiale d’aujourd’hui. Les Canadiens ont de grandes attentes à l’égard de leur fonction publique, et ils ont raison. Ils sont en droit de s’attendre à des services efficaces, rapides et accessibles, comme ceux qu’ils reçoivent des entreprises privées. Les Canadiens s’attendent également à ce que des professionnels bien formés et hautement motivés fournissent aux ministres des analyses et des conseils qui les aideront à s’acquitter de leurs responsabilités liées à la direction du pays. Comme nous, ils s’attendent à ce que les fonctionnaires fédéraux travaillent étroitement avec leurs homologues des provinces à cerner et à régler les problèmes communs à toutes les administrations.

Monsieur le Premier ministre, cette tâche nécessitera l’engagement des plus hauts échelons du gouvernement, c’est-à-dire de votre part et du Cabinet, ainsi que de la greffière et des sous-ministres, un engagement que vous et la greffière nous avez déjà confirmé. Votre appui à l’égard de la fonction publique favorisera la confiance des employés ainsi que celle de la population envers le gouvernement dans son ensemble.

L’économie mondiale se trouve dans une période d’incertitude. Nous savons que les ressources sont limitées et que toutes les organisations du secteur public devront faire preuve d’innovation afin de répondre aux attentes des Canadiens. Toutefois, nous croyons également que l’innovation fructueuse et les gains en efficience méritent d’être récompensés. Selon notre expérience, lorsque l’on change les résultats escomptés, il faut également changer les mesures incitatives. Pour la suite des choses, il sera essentiel de procéder à des réinvestissements fondés sur des analyses de rentabilisation dans des systèmes modernes permettant d’accroître la productivité dans la prestation de services aux Canadiens.

Le Comité entame sa neuvième année d’activité, convaincu du rôle essentiel de la fonction publique du Canada et confiant en ses valeurs immuables. Nous reconnaissons également que ce rôle et ces valeurs ne peuvent pas être maintenus à moins que la fonction publique ne se renouvelle et ne se modernise, et qu’elle soit en mesure de tirer pleinement parti des outils et des ressources du XXIe siècle. L’objectif est de se doter d’organisations agiles, novatrices et adaptées qui peuvent fièrement servir les Canadiens et les gouvernements en tout temps.

Signatures of Committee Members

Annexe : Membres du Comité consultatif sur la fonction publique nommé par le Premier ministre

  • Dominic Barton, directeur général, Services mondiaux, McKinsey & Company
  • Monique Leroux, C.M., O.Q., présidente du conseil, présidente et chef de direction, Mouvement Desjardins
  • R. Peter MacKinnon, O.C., c. r., recteur, Université Athabasca, et ancien recteur et vice-chancelier, Université de la Saskatchewan
  • John Oliver, président indépendant du conseil, Kinross Gold Corporation
  • Susan Paish, c.r., présidente-directrice générale, LifeLabs Diagnostic Labs Inc.
  • Eugene Polistuk, fondateur et ancien président-directeur général, Celestica Inc.
  • L’honorable Hugh Segal, C.M., maître, Collège Massey
  • Rick Waugh, O.C., ancien vice-président du conseil, président et chef de la direction, Banque Scotia

Notes de bas de page

  1. La « fonction publique fédérale » s’entend de l’administration publique centrale (APC), soit les ministères et les organismes dont le Conseil du Trésor est l’employeur, et les employeurs distincts (principalement l’Agence du revenu du Canada, Parcs Canada, l’Agence canadienne d’inspection des aliments et le Conseil national de recherches du Canada). Les données proviennent principalement du Bureau du dirigeant principal des ressources humaines.
  2. Les départs comprennent les déplacements effectués à partir de l’APC vers des organismes distincts.
  3. Les données présentées font état des employés nommés pour une durée indéterminée, y compris seulement les employés en congé non payé.
  4. La disponibilité au sein de la population active (DPA) concernant un groupe visé par l’équité en matière d’emploi est le pourcentage de citoyens qui occupent un emploi au sein de la population active canadienne qui correspond à un emploi au sein de FPF, et les données sont tirées du recensement de 2006. Les estimations de la DPA pour la FPF et l’APC se fondent également sur le recensement de 2006. Toutes les données au sujet de la DPA sont fondées sur les employés nommés pour une durée indéterminée et les employés nommés pour une durée déterminée d’au moins trois mois. Certains petits organismes distincts ne sont pas inclus dans les données sur la FPF en raison d’un manque d’information.
  5. Les données sur les EX de l’APC rendent compte du niveau de représentation et de la DPA à la fois du groupe de la direction et du groupe professionnel gestion du droit (groupe LC).