Vingt-troisième rapport annuel au Premier ministre sur la fonction publique du Canada

Lettre du Greffier au Premier ministre

31 mars 2016

Monsieur le Premier ministre,

J’ai le plaisir de vous présenter le Vingt-troisième rapport annuel au Premier ministre sur la fonction publique du Canada, conformément aux dispositions de l’article 127 de la Loi sur l’emploi dans la fonction publique.

C’est pour moi un grand honneur d’agir en qualité de 23e greffier du Conseil privé alors que le nouveau gouvernement inaugure son mandat. Je suis fier du travail accompli par la fonction publique du Canada au cours de la dernière année, surtout en ce qui a trait à la transition sans heurt après l’élection du 19 octobre dernier. J’ai confiance en l’avenir de notre grand pays et en la capacité de la fonction publique.

Je souhaite remercier mon prédécesseur, Janice Charette, qui a assuré un leadership fort en tant que greffière. Il sera important pour moi de poursuivre son travail sur le mieux-être et la santé mentale au travail tout en accomplissant mon double mandat de soutenir l’exécution du mandat de votre gouvernement et de renforcer les capacités de la fonction publique afin de mieux servir le gouvernement et les Canadiens. Votre appel à l’action a été entendu par toute l’organisation.

Il me paraît évident que la fonction publique entame une période de changement de génération majeur. Il faudra s’assurer de transmettre les valeurs et la sagesse des générations antérieures et de tirer profit de l’énergie et de la créativité de la nouvelle génération de fonctionnaires. À mon avis, il s’agira d’une tâche clé, voire urgente, pour l’ensemble de la fonction publique.

Le présent rapport souligne quelques-unes des pratiques les plus prometteuses que les fonctionnaires, au pays et à l’étranger, ont appliquées au cours de la dernière année.

J’anticipe avec plaisir de travailler avec vous, votre conseil des ministres et tous les fonctionnaires, et de saisir les occasions et relever les défis qui surviendront au cours de l’année.

Je vous prie d’agréer, Monsieur le Premier ministre, l’assurance de ma plus haute considération.

Signature de Michael Wernick
Michael Wernick

Table des matières

  1. Introduction
  2. Bilan de l’année dernière
  3. Les progrès par rapport aux priorités
  4. Conclusion
  5. Annexe A : Les chiffres - Le profil démographique de la fonction publique fédérale en 2015
  6. Annexe B : Rapport du Comité consultatif sur la fonction publique nommé par le Premier ministre

Introduction

La fonction publique du Canada est une institution solide, capable de prévoir les besoins changeants des Canadiens et du gouvernement élu et d’y répondre habilement. Elle est essentielle à notre régime de gouvernement qui s’inspire du modèle britannique, et un atout pour le Canada dans le monde.

Nous sommes fiers de servir les Canadiens avec professionnalisme et en respectant les solides valeurs et l’éthique qui sont le fondement de notre institution et qui sont aujourd’hui plus valides que jamais. Les Canadiens peuvent compter sur des fonctionnaires qui demeurent fidèles à notre tradition d’être une fonction publique non partisane et professionnelle, qui œuvre en tout temps dans l’intérêt du public en assurant une saine gouvernance et en obtenant des résultats.

La dernière année a été extraordinaire. La fonction publique du Canada a joué un rôle dans la transition sans heurt d’une administration à une autre. Nous avions entrepris les démarches bien avant l’élection et les avons poursuivies bien après. Du même coup, nous continuions d’assurer la prestation de services de haute qualité sur lesquels les Canadiens se fient au quotidien.

Cette année nous avons contribué à la mise en œuvre de plusieurs nouvelles initiatives complexes et intéressantes, qu’il s’agisse des mesures de mobilisation pancanadienne et de collaboration en réponse à la crise des réfugiés syriens ou du rôle ambitieux et actif que nous avons joué lors de la Conférence des Nations Unies de 2015 sur le changement climatique tenue à Paris (CdP 21).

Pour appuyer le gouvernement dans l’exécution de son programme, nous devrons disposer d’outils, de procédures et de structures organisationnelles modernes et éliminer la bureaucratie inutile et contre-productive. Nous devrons aussi pouvoir évaluer nos méthodes de travail et mesurer nos réalisations pour en tirer des leçons. Nous devrons être ouverts aux nouvelles idées en collaborant avec les communautés et les Canadiens afin de mieux les servir.

On ne souligne dans le présent rapport qu’une fraction du travail énorme des fonctionnaires qui a permis d’améliorer le Canada et la vie des Canadiens l’année dernière. On y fait également le bilan des progrès réalisés en vue de donner suite aux priorités énoncées dans le précédent rapport au premier ministre.

Le premier ministre s’adresse au Forum des sous-ministres adjoints alors que le greffier observe.

« En tant que gouvernement, notre capacité à mettre en œuvre notre plateforme de manière efficace dépend de notre capacité à examiner attentivement les conseils professionnels et non partisans des fonctionnaires. Chaque fois qu’un employé du gouvernement se présente au travail, il le fait au service du Canada, dans le but commun d’améliorer notre pays et la vie de tous les Canadiens et les Canadiennes. »
--Le très honorable Justin Trudeau, premier ministre du Canada
   novembre 2015 (Extrait des lettres de mandat des ministres)

Photo gracieuseté du Bureau du Conseil privé

Bilan de l’année dernière

Les fonctionnaires savent ce qu’il faut faire pour améliorer et exécuter le mandat du gouvernement — ils nous l’ont fait savoir dans le cadre de l’exercice de mobilisation des employés à l’égard d’Objectif 2020, et nous avons mis le cap sur la fonction publique que nous souhaitons devenir. Nous savons que des améliorations utiles et progressives sont possibles. Partout dans les ministères et les organismes il y a des exemples d’innovations dans le travail quotidien qui donnent un sens au gouvernement pour ceux qui le constituent, mais surtout pour ceux qu’il sert.

Nos opérations

En se mobilisant rapidement pour aider le gouvernement à exécuter son mandat, la fonction publique a collaboré avec des partenaires à tous les niveaux — international, fédéral, provincial, territorial et municipal, ainsi que national (fournisseurs de services essentiels et parties prenantes) — afin d’accueillir les réfugiés syriens au Canada et les aider à s’y installer le plus rapidement possible. Des centaines de fonctionnaires se sont portés volontaires pour former une grande équipe qui a travaillé sans relâche pour mener à bien l’initiative et qui a collaboré avec des intervenants partout au Canada et à l’étranger.

Afin de répondre aux attentes croissantes des Canadiens nous devons accélérer la modernisation et le renouvellement.

Il est essentiel de simplifier le déroulement des opérations et les processus. Nous devons revoir les tâches et la façon dont nous les accomplissons. Partout dans les ministères, on adopte des démarches prometteuses découlant de la méthode Lean. Par exemple, au sein d’organisations telles que le ministère de la Défense nationale (MDN) et Services publics et Approvisionnement Canada, des processus sans papier et écourtés permettent de gagner du temps, entre autres choses en ce qui a trait aux échanges par procédure d’enregistrement liée au Programme des marchandises contrôlées correspondance avec les Canadiens ainsi qu’à la procédure d’enregistrement liée au Programme des marchandises contrôlées.

Destination 2020 : Équipe spéciale chargée de cerner les irritants et de trouver des solutions - En 2015, plus de 170 projets étaient menés dans 45 ministères dans le but de simplifier les procédures et réduire la paperasserie.

Un autre exemple du bon travail que nous faisons est notre réaction au tremblement de terre de magnitude 7,8 qui a dévasté les régions de l’Ouest et du Centre du Népal le 25 avril 2015. Le MDN faisait partie intégrante de l’équipe d’évaluation des besoins menée par Affaires mondiales Canada et qui a été déployée quelques heures suivant le désastre. L’Équipe d’intervention en cas de catastrophe (EICC) des Forces armées canadiennes, avec un effectif de 200 membres, ainsi que des conseillers politiques, consulaires et humanitaires d’Affaires mondiales Canada ont été déployés dès le lendemain. Au cours de la mission, l’EICC a distribué 75 unités de filtration d’eau; a permis à quelque 3 400 personnes d’avoir accès à de l’eau potable; a soigné plus de 700 patients népalais; a fourni 750 cartes; a procédé à l’enlèvement de plus de 3 000 mètres cubes de débris; et a ouvert des chemins pour permettre la circulation de quelque 204 000 Népalais. Le Canada a également versé 27 millions de dollars à des organisations humanitaires partenaires qui ont fourni des abris d’urgence, de l’assistance alimentaire, des approvisionnements de secours, des soins de santé de base, et un accès à de l’eau potable et à des installations sanitaires et d’hygiène au Népal. Les fonds canadiens ont permis d’acheminer par avion quatre cargaisons d’approvisionnements de secours provenant de la réserve de secours d’Affaires mondiales Canada et de déployer dans la région une unité de soins médicaux d’urgence de la Croix-Rouge canadienne. Nous sommes fiers de ce travail et de tout ce que les fonctionnaires font à l’étranger.

Destination 2020 : Centre d’innovation - Il se passe plein de choses intéressantes - la Conférence sur l’économie comportementale dans le secteur public; la mise sur pied d’un réseau fédéral-provincial-territorial d’innovation; le défi d’applications de la FP
Destination 2020 : Page d'accueil de la fonction publique du Canada a été lancée au printemps 2015.
  • Le site interne, géré par le Secrétariat du Conseil du Trésor, a depuis son lancement reçu 174 000 visites.

Comme l’illustrent ces exemples, pour améliorer il faut, en autres choses, cibler les résultats et non seulement les activités. En tant que fonction publique, nous devons être plus ingénieux en définissant les objectifs des initiatives que nous voulons réaliser, qu’il s’agisse de politiques, de programmes, de réglementation ou de services. Les progrès découlant d’une initiative ne se mesurent pas à l’argent qu’on dépense ou au nombre de réunions qu’on tient, mais plutôt aux changements qu’on apporte dans la vie des gens.

Bien qu’il y ait encore du pain sur la planche, nous connaissons déjà du succès à plusieurs égards. L’Agence des services frontaliers du Canada (ASFC) est un exemple d’une organisation où le rythme des activités exige que l’on soit efficace. Chaque jour, l’ASFC contribue à acheminer des marchandises d’un côté à l’autre de la plus longue frontière internationale, une activité qui se chiffre à plus de un million de dollars par minute.

Afin de nous améliorer davantage, nous devons renforcer les compétences et étendre les connaissances de la fonction publique et tirer profit de l’expertise d’autres secteurs pour atteindre nos objectifs. C’est le cas surtout en ce qui a trait aux transformations pangouvernementales complexes et pluriannuelles dans les domaines de la technologie et des ressources humaines.

Le garde-côte Cape Palmerston de la Garde côtière au large de la Colombie-Britannique.

Photo gracieuseté de Pêches et Océans Canada

Services aux Canadiens

Destination 2020 : Engagement pangouvernemental à l’égard de l’apprentissage - Tous les cours de l’École de la fonction publique du Canada — en classe ou en ligne — sont offerts gratuitement depuis le 1er avril 2016.

La prestation des services aux Canadiens aujourd’hui diffère de ce qu’elle était il y a à peine deux ans. Les citoyens s’attendent à ce que nous fassions les choses d’une façon qui, de leur point de vue et non pas de celui du fournisseur, est sensée. Les attentes sont plus élevées pour ce qui est des communications avec le gouvernement : elles doivent être plus fréquentes et utiles, qu’il s’agisse des prévisions météorologiques ou de l’élaboration des politiques.

Les ministères et les organismes se réinventent dans la façon de travailler avec les Canadiens et de les servir. Par exemple, l’Agence du revenu du Canada prévoit traiter plus de 29 millions de déclarations de revenu cette année et répondre à plus de 23 millions d’appels de soutien. L’année dernière, 82 pour cent des déclarations ont été faites en ligne; l’objectif cette année est de 84 pour cent. Une augmentation de 2 pour cent du dépôt électronique représente une diminution de presque 600 000 déclarations papier, soit 600 000 déclarations de moins pour lesquelles il faut saisir, trier et sauvegarder les données. Le dépôt en ligne permet également de simplifier et d’accélérer le processus pour les Canadiens. Dans le cadre de ses efforts en vue d’améliorer ses services, l’Agence du revenu du Canada a également simplifié ses communications avec les Canadiens.

Les services au public sont offerts non seulement aux citoyens canadiens, mais aussi aux personnes qui souhaitent le devenir un jour. Entre décembre 2015 et la fin de février 2016, plus de 25 000 nouveaux résidents permanents arrivés au Canada ont obtenu un numéro d’assurance sociale et d’autres services groupés dans les minutes qui ont suivi leur arrivée à l’aéroport international Pearson de Toronto et à l’aéroport international Pierre-Elliott-Trudeau de Montréal dans le cadre de la mission de réinstallation de réfugiés syriens. On a certes obtenu des résultats au chapitre de l’efficience opérationnelle, mais le plus important a été d’aider les nouveaux arrivants à s’installer avec leur famille et à refaire leur vie, plutôt que d’avoir à s’y retrouver dans de multiples processus gouvernementaux dès leur arrivée.

Les Canadiens s’attendent à ce que les ministères collaborent entre eux et avec d’autres gouvernements, à ce qu’on les écoute et qu’on les serve mieux. C’est donc dire qu’il faut songer aux besoins des utilisateurs plutôt qu’aux nôtres, depuis la conception initiale d’une initiative à sa mise en œuvre.

Pour obtenir des résultats pour les Canadiens, nous devons constamment nous demander :

  • Quels résultats souhaitons-nous obtenir?
  • Comment y arriverons-nous?
  • Comment savoir si nous faisons des progrès?

Cette approche nous permettra de nous concentrer sur le but ultime qui est d’améliorer la prestation des services aux Canadiens tous les jours.

Les progrès par rapport aux priorités

Dans son rapport au premier ministre de l’année dernière, mon prédécesseur avait établi trois priorités pour la fonction publique. On fait le bilan ci-après des progrès réalisés en vue de donner suite à celles-ci et présente des détails sur les enjeux qui requièrent plus d’efforts pour obtenir des résultats.

Un environnement de travail respectueux, axé sur la santé mentale

Plusieurs ministères luttent contre la stigmatisation au moyen d’outils offerts dans le cadre de la campagne « Je ne me reconnais pas ». Les employés portent des macarons pour encourager le dialogue ouvert au sujet de la santé mentale lorsqu’ils ne se sentent pas bien. Cette approche toute simple élimine les obstacles et change le ton à l’égard de cette question.

Afin de pouvoir se donner à part entière au service des Canadiens, les fonctionnaires doivent travailler dans un environnement sain et respectueux, où l’on reconnaît les différences et la diversité et où l’on aide les personnes ayant à surmonter des problèmes de santé mentale en faisant preuve de compassion. Nous le devons à nos employés et aux Canadiens qui s’attendent à ce que nous agissions de façon responsable en tant que plus important employeur au Canada.

Nous savons que le harcèlement et la discrimination, et le manque de responsabilisation — soit des enjeux que plusieurs employés ont soulevés dans le sondage auprès des fonctionnaires de 2014 — sont des obstacles à la création d’un milieu de travail respectueux et sain. Il faut prendre des mesures à l’égard de ce type de comportements qui n’ont pas leur place dans la société ou au travail. Tous les gestionnaires et les employés sont individuellement responsables.

Emploi et Développement social Canada a créé un cadre intégré relatif à la santé mentale pour guider l’élaboration d’outils et de ressources pour les employés et les gestionnaires et appuyer les saines pratiques en matière de santé mentale au travail. Il comprend à la fois des mesures concrètes à prendre ainsi que les responsabilités et les délais pour le faire. Afin de ne pas perdre la stratégie de vue, un sommaire facile à consulter sert d’aide- mémoire à tout le personnel. Parmi les initiatives, notons les suivantes : formation en santé mentale pour les employés; des blogues des cadres supérieurs; des témoignages d’employés et une vidéo; le numéro spécial de « Pleins feux sur Objectif 2020 » sur la santé mentale, revu par le sous-ministre du Travail; et un cercle d’encadrement sur la santé mentale à l’intention des gestionnaires.

J’ai l’intention de poursuivre notre engagement collectif à l’égard des enjeux liés à la santé mentale au sein de la fonction publique. L’année dernière il y a eu à la fonction publique, comme jamais auparavant, des échanges sur la santé mentale et le mieux-être.

Groupe de personnes faisant des tests dans le Grand Nord canadien en une journée vive et dégagée.

Photo gracieuseté d’Environnement
Canada

Pendant cette même période, le travail mené par le Groupe de travail mixte, créé par le Secrétariat du Conseil du Trésor et l’Alliance de la fonction publique du Canada, a représenté une réalisation importante dans le but d’aborder les problèmes de santé mentale au travail. Le Groupe de travail a permis de jeter les bases d’un programme d’action dans son rapport de décembre 2015, dans lequel il formule des recommandations clés. Le gouvernement a accueilli favorablement ces efforts et le président du Conseil du Trésor l’a encouragé à poursuivre son travail.

Destination 2020 : Examen de pratique en ligne pour les évaluations de langue seconde - La Commission de la fonction publique du Canada et le Bureau de la traduction ont lancé deux nouveaux tests en ligne (lecture et écriture) afin  de permettre aux employés d’évaluer leur compétences en langue seconde.

Pour la première fois, entre 2015 et 2016, tous les sous-ministres et les cadres de la fonction publique devaient prendre des mesures relativement à cet enjeu prioritaire dans le cadre de leur entente de rendement. Nous progresserons davantage cette année grâce à des engagements ciblés et précis en matière de leadership, lesquels seront quantifiables et feront l’objet de rapports afin que nous puissions en tirer des leçons et adapter nos stratégies.

Destination 2020 : 11 728 profils liés au répertoire d'employés pangouvernemental géré par Services partagés Canada comprennent maintenant des photos, les préférences liées au travail, etc.

Il n’y a pas de recette unique pour traiter les enjeux de santé mentale à la fonction publique. Aussi, chaque organisation devra élaborer son propre plan d’action. Ces plans seront axés sur le changement de culture grâce au leadership, à la formation et à l’éducation; sur le renforcement de la capacité de soutenir les employés et les gestionnaires; et sur la mesure des répercussions de ces efforts et comment tirer des leçons afin de continuer d’améliorer la façon dont nous gérons les questions de santé mentale et le mieux-être en milieu de travail.

 

Le Service canadien du renseignement de sécurité a adopté une stratégie dynamique à l’égard de la santé mentale, soit une approche holistique au mieux-être psychologique et physique, à la prévention, à la déstigmatisation et en matière d’intervention. On offre la formation relative aux premiers soins en santé mentale, à la gestion du stress, à la façon de gérer l’information abominable, à la prévention du suicide et à la violence et au harcèlement au travail. La stratégie est guidée au moyen de sondages auprès des employés et de groupes de discussion.

Une employée de Transports Canada dans un laboratoire d’essai de crash, entourée d’équipement.

Photo gracieuseté de Transports Canada

Dans le but d’accroître la sensibilisation et la transparence au sujet du harcèlement au travail, l’Agence canadienne d’inspection des aliments affiche les sommaires des plaintes de harcèlement sur son site intranet. On a dénombré 693 visionnements de ceux-ci en 2014-2015.

On a demandé aux employés de Pêches et Océans Canada, dans le cadre du Défi sur l’amélioration du milieu de travail, « Que changeriez-vous pour contribuer à améliorer votre expérience de travail? » Plus de 500 employés de partout au pays y ont participé en soumettant des idées et en cotant les idées de leurs collègues ou en proposant des améliorations à celles-ci. Parmi les dix meilleures idées qui ont été proposées, il y avait la promotion accrue de la santé et du mieux- être, l’évaluation tous azimuts du rendement des gestionnaires, et la création d’un espace propice à la collaboration et aux échanges.

Destination 2020 : Vidéoconférence




  • Des employés de 43 organismes partenaires ont accès au service de vidéoconférence offert par Services partagés Canada. En moyenne, on passe 2,5 millions de minutes en vidéoconférence chaque mois.

Un agent de première ligne des Services frontaliers du Canada aide à accueillir des réfugiés syriens nouvellement arrivés.

Photo gracieuseté de Agence des services frontaliers du Canada

Recrutement

Destination 2020 : Accès sans fil - Services partagés Canada offre des services Wi-Fi à 23 ministères fédéraux.

La fonction publique doit continuellement prévoir les besoins du pays et des Canadiens et y donner suite. Elle vit à l’heure actuelle un changement de génération et nous devons déployer plus d’efforts afin de recruter des jeunes personnes talentueuses. Nous devons adopter une approche directe afin de trouver et d’embaucher des personnes compétentes et énergiques; des personnes qui ont les mêmes valeurs et une passion pour la fonction publique. Il faut les accueillir et assurer leur perfectionnement. Tous les sous-ministres et les cadres avaient pris cet engagement de recruter pour l’avenir dans leur entente de rendement de 2015-2016 et nous irons de l’avant cette année afin d’identifier les principales lacunes et les vulnérabilités.

Bien que le recrutement soit critique, il faut que les nouveaux employés soient bien accueillis, car ils pourront ainsi apporter une contribution importante dès leur arrivée. Le programme de base de l’École de la fonction publique du Canada à l’intention des employés, des gestionnaires et des cadres témoigne de la valeur d’une démarche de haute qualité applicable à l’ensemble de la fonction publique en ce qui concerne l’apprentissage et le perfectionnement.

Au cours de l’année, nous accélérerons le pas grâce à un ambitieux programme afin de repêcher, d’embaucher et de bien accueillir de nouveaux fonctionnaires, y compris des membres des forces armées libérés pour des raisons médicales, qui ont tant à contribuer.


Parcs Canada a eu recours à son Réseau des clubs étudiants pour étendre la portée de ses efforts de recrutement. Cette nouvelle initiative permet aux jeunes adultes de sortir de la salle de classe et d’être en contact avec la nature. Au cours des deux dernières années, des clubs étudiants ont été créés à 15 établissements postsecondaires dans sept provinces. L’initiative vise actuellement plus de 6 000 jeunes adultes partout au pays. Vingt-trois leaders de clubs étudiants aident Parcs Canada à promouvoir les occasions de bénévolat et d’emploi.

La Commission de la fonction publique a lancé l’initiative « Nouvelle orientation en dotation », passant de douze politiques à une seule, tout en maintenant les principes du mérite et de l’impartialité. Ainsi, les ministères ont plus d’occasions d’utiliser des outils de dotation novateurs, efficaces et efficients, et des processus adaptés.

En 2014, lors d’une activité du type Dans l’œil du dragon à Affaires autochtones et du Nord Canada, Kim Blanchet et Cynthia Leblanc Martin ont proposé une nouvelle approche de recrutement, de maintien en poste et de gestion de carrière pour les étudiants autochtones.

Le projet pilote démontre que les bonnes idées portent fruit. Entre 2014 et 2015, 65 étudiants autochtones se sont inscrits au Programme fédéral d’expérience de travail étudiant dans la région du Québec. Un an plus tard, soit le 1er octobre 2015, ce nombre avait presque doublé, 125 étudiants s’étant inscrits.

Le nombre d’étudiants autochtones qui ont été embauchés au bureau régional du Ministère au Québec était à la hausse à 31 p. 100 en 2014, puis à 47 p. 100 en 2015; les étudiants autochtones représentent environ la moitié (8 sur 17) des nouvelles recrues que le bureau régional a accueillies au cours de la dernière année.


Des membres d’un club étudiant Parcs Canada s’amusent au Parc national des Mille-Îles.

Photo gracieuseté de Parcs Canada

Renforcement de la collectivité des politiques

Destination 2020 : GCpédia et GCconnex - Ces sites du Secrétariat du Conseil du Trésor reçoivent entre 8 000 et 10 000 visites par jour.

L’année dernière, la fonction publique a appuyé deux gouvernements grâce à des recherches en politiques et des conseils de première classe. La collectivité des politiques a su relever le défi que supposent le changement d’administration et la tenue de séances d’information intenses pendant la transition. Le gouvernement a laissé entendre sans équivoque qu’il s’attend à ce que la fonction publique donne des conseils fondés sur des données probantes en obtenant l’engagement des parties de première ligne, et en rejoignant d’autres secteurs ayant des intérêts communs et des perspectives différentes qui donnent lieu à des initiatives réalisables et à des résultats quantifiables.

Mené conjointement par des sous-ministres qui le soutiennent, et avec l’appui d’un réseau de fonctionnaires engagés, le Projet de la collectivité des politiques, qui a été lancé à l’hiver 2016, vise à renforcer et à moderniser le rôle de la fonction publique en matière de politique pour la rendre encore plus disposée à collaborer, branchée et ouverte. Le but du projet est d’amorcer un dialogue authentique et durable sur la façon d’offrir en temps opportun des conseils de première classe et pratiques au gouvernement dans un environnement en évolution constante, et d’identifier et d’appliquer des mesures concrètes pour atteindre cet objectif. Les participants travailleront au sein d’équipes interministérielles afin de promouvoir des projets dans des secteurs clés qui ont été ciblés.

Il faudra bien se garder de régresser à une époque où les politiques étaient élaborées en isolement total des personnes responsables des opérations, de la mise en œuvre et de la prestation des services, et même des personnes qu’elles touchaient. Les politiques ne doivent pas non plus être élaborées en vase clos et indépendamment, car les enjeux importants qui intéressent le Canada sont vastes et multidimensionnels.

Des fonctionnaires sont réunis dans un nouvel espace aménagé dans le cadre de Milieu de travail 2.0.

Photo gracieuseté du Bureau du Conseil privé

Le Laboratoire de solutions d’entreprise accélérées de l’Agence du revenu du Canada vise à accroître ses efforts de modernisation. Grâce à des méthodes novatrices — analytique avancée, économie comportementale et d’autres techniques — le laboratoire permet d’examiner et d’appliquer de nouvelles approches face aux défis de l’Agence d’ordres administratif et stratégique, et ceux liés à la prestation des services.

À l’Agence de la santé publique du Canada, l’Équipe GCconnexUS s’efforce de promouvoir l’élaboration de meilleures politiques en associant des scientifiques et des experts en matière de politique. Ce partenariat avec le Secrétariat du Conseil du Trésor a donné lieu à l’établissement d’un meilleur profil d’utilisateur sur un site Web interne — GCconnex — qui permet de trouver des collègues éventuels au sein de l’Agence ou ailleurs dans la fonction publique.

À Ressources naturelles Canada, le portail « Nouveaux instruments et nouvelles approches de la politique » intéresse les analystes, les gestionnaires, les communautés de pratique et les innovateurs en matière de politique; il vise à soutenir la recherche, le partage des connaissances, les discussions, le réseautage et l’expérimentation.


Un scientifique du gouvernement du Canada montre son travail, un exemple parmi des milliers d’emplois différents et intéressants qu’offre la fonction publique du Canada.

Photo gracieuseté d’Agriculture et Agroalimentaire Canada

Conclusion

C’est pour moi un grand honneur de diriger cette importante institution nationale. L’année nous réserve sans doute des défis, tant au pays qu’à l’étranger, lesquels nous permettront de démontrer notre engagement, notre vivacité et notre enthousiasme à obtenir des résultats pour les Canadiens. J’ai pleinement confiance que notre fonction publique saura les relever de front. Grâce à Objectif 2020 nous avons jeté les bases d’une fonction publique pour laquelle l’engagement profond et entier constitue la nouvelle norme, qui perçoit l’innovation et la remise en question des orthodoxies et des vieilles méthodes comme étant essentielles à l’élaboration de politiques rationnelles et à la prestation des services, et pour laquelle la collaboration et l’ouverture font partie intégrante du travail quotidien.

Afin d’exécuter le mandat du gouvernement et d’accroître les capacités de la fonction publique, les fonctionnaires ont besoin des bons outils, de procédures allégées et de structures convenables. Nous devons nous concentrer sur le mieux-être et la santé mentale au travail et continuer de déployer plus d’efforts afin d’attirer, de maintenir en poste et de perfectionner des personnes talentueuses. J’encourage tous les fonctionnaires à agir dans leur vie personnelle et professionnelle afin d’atteindre ces objectifs. J’ai hâte de vous faire part dans mon prochain rapport des progrès qui auront été réalisés relativement à ces enjeux et à d’autres projets clés qui sont en cours, un rapport qui relatera non seulement nos activités, mais leurs incidences.

Le présent rapport ne fait qu’effleurer le travail fantastique accompli par des fonctionnaires dévoués chaque jour. Je sais que tous les fonctionnaires sont fiers de ces exposés — et de leurs propres expériences — et qu’ils sont confiants que nos activités revêtent une importance pour le Canada, les Canadiens et le monde entier.

J’ai bien hâte de travailler avec tous les fonctionnaires et le gouvernement afin de relever les défis qui nous attendent et d’obtenir des résultats pour les Canadiens.

Le greffier félicite le premier ministre à la suite de son allocution lors de la réunion générale du Bureau du Conseil privé, où il a été question de santé mentale.

« Vous devez voir à ce que vos ministères soient bien gérés et en toute intégrité, et devez exécuter les responsabilités liées à votre portefeuille avec prudence pour ce qui a trait aux attributions qui vous sont conférées par la loi et les conventions. Dans l’exercice de vos fonctions, vous pouvez compter sur le soutien et sur les conseils professionnels et non partisans de votre sous-ministre et de votre ministère. Vos collaborateurs et vous devez aussi respecter le caractère impartial de la fonction publique et ne pas faire participer des fonctionnaires à des travaux sortant du cadre de leur rôle. »
--Le très honorable Justin Trudeau premier ministre du Canada
   Message à l’intention des ministres
   Pour un gouvernement ouvert et responsable 2015

Photo gracieuseté du Bureau du Conseil privé

Annexe A : Les chiffres

Le profil démographique de la fonction publique fédérale en 2015

La présente annexe fournit certaines données démographiques concernant la fonction publique fédérale (FPF) pour l’exercice 2014-2015.

On peut obtenir des renseignements supplémentaires sur les données démographiques en ligne.

Nombre d’employés

La taille des effectifs de la FPF varie selon les priorités du gouvernement.

En 2014-2015, l’effectif de la FPF est demeuré stable. En mars 2015, la FPF comptait 257 034 employés actifs, soit une diminution de moins de 0,1 % par rapport à mars 2014.

Le nombre de fonctionnaires fédéraux par 100 Canadiens est plus faible aujourd’hui qu’il ne l’était il y a une décennie (0,72 % en 2015 par rapport à 0,76 % en 2005). En remontant encore plus loin, on constate que la FPF représente aujourd’hui une proportion plus faible de la population canadienne qu’il y a 30 ans (0,98 % en 1985)

Nombre d’employésmars 2014mars 2015
Tous les employés 257 138 257 034
Cadres (EX) 6 397 6 360
Sous-ministres (SM) 43 42
Sous-ministres délégués 34 32

Types d’employés

Comparativement à l’an dernier, en nombres absolus, le nombre d’employés nommés pour une durée indéterminée a diminué alors que les nombres d’employés nommés pour une durée déterminée, d’employés occasionnels et d’étudiants ont augmenté.

Durant l’année écoulée, la proportion des employés nommés pour une durée indéterminée par rapport à l’ensemble des effectifs de la FPF a diminué, tandis que la proportion des effectifs occasionnels a augmenté.

Types d’employésmars 2014mars 2015
Durée indéterminée 222 721 86,6 % 219 668 85,5 %
Durée déterminée 21 226 8,3 % 23 203 9,0 %
Employés occasionnels 8 002 3,1 % 8 663 3,4 %
Étudiants 5 189 2,0 % 5 500 2,1 %

Mobilité dans l’administration publique centrale (APC)

Alors que le début des années 2000 a été caractérisé par une grande mobilité des employés, celle-ci diminue depuis 2008-2009, la diminution la plus marquée s’étant produite en 2012-2013 et en 2013- 2014. De 2013-2014 à 2014-2015, le nombre de nouveaux employés embauchés pour une durée indéterminée a augmenté de 41,2 % et les mouvements internes sont passés de 11,6 % à 12,4 %.

Au cours des dix dernières années, les départs sont demeurés relativement stables jusqu’en 2012-2013, alors que le nombre total des départs a augmenté de 41,3 % comparativement à l’année précédente. Cette augmentation est principalement attribuable aux départs liés à la mise en œuvre du Plan d’action économique de 2012 et à d’autres initiatives de transformation du gouvernement. En 2014-2015, le nombre de départs a diminué de 20,7 % par rapport à l’année précédente.

Mobilité dans l’APC2011-20122012-20132013-20142014-2015
Nouveaux employés - durée indéterminée 8 642 2 865 4 315 6 093
Retraites et départs1 9 150 12 933 12 283 9 737
Promotions 14 508 6 548 8 017 9 548
Mutations latérales et régressives 17 542 15 277 14 252 13 594

Âge

Âge moyenmars 2014mars 2015
Sous-ministres 58,0 ans 58,0 ans
Sous-ministres délégués 54,6 ans 54,3 ans
EX-04 à EX-05 53,8 ans 53,7 ans
EX-01 à EX-03 50,2 ans 50,1 ans
Cadres 50,4 ans 50,3 ans
FPF 44,9 ans 45,0 ans

L’âge moyen des fonctionnaires fédéraux a connu une légère augmentation en 2015, passant de 44,9 ans en 2014 à 45,0 ans en 2015.

En 2005, 41,1 % des cadres étaient âgés de moins de 50 ans par rapport à 46,1 % en 2015.

L’âge moyen des cadres (aux niveaux inférieurs et supérieurs) a augmenté légèrement au cours des trois dernières décennies. Cependant, il est demeuré relativement stable depuis 2005.

La répartition des fonctionnaires par groupe d’âge est demeurée relativement stable entre 2014 et 2015. Le nombre de fonctionnaires âgés de 25 à 34 ans est passé de 17,9 % en 2014 à 17,3 % en 2015. Pendant la même période, on a également observé une diminution du nombre de fonctionnaires âgés de 45 à 54 ans (32,7 % à 32,0 %).

Le pourcentage de fonctionnaires âgés de 45 ans et plus est demeuré le même de 2014 à 2015 (51,6 %).

Groupe d’âgemars 2014mars 2015
Moins de 25 ans 7 949 3,1 % 8 598 3,3 %
25 à 34 45 941 17,9 % 44 367 17,3 %
35 à 44 70 678 27,5 % 71 415 27,8 %
45 à 54 84 106 32,7 % 82 145 32,0 %
55 à 64 43 660 17,0 % 45 334 17,6 %
65+ 4 804 1,9 % 5 175 2,0 %

Années d’expérienceii

Après avoir augmenté graduellement entre 1983 et 2007, la proportion des fonctionnaires comptant plus de 25 ans d’expérience est demeurée relativement stable au cours des trois dernières années.

En particulier, entre mars 2014 et mars 2015, la proportion d’employés de la FPF comptant de 0 à 4 années de service a diminué de 2,2 points de pourcentage. La proportion de ceux ayant de 5 à 14 années, 15 à 24 années et 25 années d’expérience ou plus a augmenté de 0,7, 1,3 et 0,3 points de pourcentage respectivement.

Années d’expériencemars 2014mars 2015
0 à 4 années 13,2 % 11,0 %
5 à 14 années 48,7 % 49,4 %
15 à 24 années 21,6 % 22,9 %
25 années et plus 16,4 % 16,7 %

Première langue officielle

La représentation des langues officielles au sein de la FPF est demeurée relativement stable depuis 25 ans.

Première langue officiellemars 2014mars 2015
FPF : français 28,9 % 28,7 %
FPF : anglais 71,1 % 71,3 %
EX : français 30,3 % 31,1 %
EX : anglais 69,7 % 68,9 %

Représentation par rapport à la disponibilité au sein de la population active iii

Les statistiques présentées ci-dessous concernent l’ensemble de la FPF, les EX de l’APCiv et les nouvelles embauches de l’APC.

Au cours des dix dernières années, selon les données de la déclaration volontaire, des gains importants ont été réalisés quant à la représentation des quatre groupes visés par l’équité en matière d’emploi.

Dans l’ensemble, le taux de représentation de tous les groupes au sein de la FPF dépassait leur  disponibilité respective au sein de la population active. Cependant, en 2014-2015 le taux de représentation des membres du groupe de la direction de l’APC n’excédait pas le taux prévu de disponibilité, sauf dans le cas des personnes handicapées.

Les femmes représentaient 46,4 % des EX de l’APC en 2014-2015. Il s’agit d’un gain important depuis 1983 alors que le taux de représentation se chiffrait à moins de 5,0 % des EX de l’APC.

En ce qui concerne les nouvelles embauches au sein de l’APC, à l’exception des personnes handicapées, on a excédé le taux de disponibilité de l’effectif à l’égard de tous les groupes respectifs. Les minorités visibles constituaient 16,1 % (par rapport au taux de disponibilité de 13,0 %), les personnes handicapées 3,5 % (par rapport au taux de disponibilité de 4,4 %), les peuples autochtones 3,8 % (par rapport au taux de disponibilité de 3,4 %), et les femmes 56,6 % (par rapport au taux de disponibilité de 52,5 %).

Représentation par rapport à la DPA en 2013-2014
Membres d’une minorité visible
Représentation par rapport à la DPA en 2014-2015
Membres d’une minorité visible
14,6 % de l’ensemble de la FPF; DPA de 13,1 % 15,4 % de l’ensemble de la FPF; DPA de 14,3 %
8,5 % des EX de l’APC; DPA de 7,3 % 8,8 % des EX de l’APC; DPA de 9,5 %
16,0 % des nouvelles embauches de l’APC; DPA de 12,4 % 16,1 % des nouvelles embauches de l’APC; DPA de 13,0 %
Groupe des personnes handicapéesGroupe des personnes handicapées
5,8 % de l’ensemble de la FPF; DPA de 4,0 % 5,7 % de l’ensemble de la FPF; DPA de 4,4 %
5,4 % des EX de l’APC; DPA de 4,0 % 5,3 % des EX de l’APC; DPA de 2,3 %v
3,3 % des nouvelles embauches de l’APC; DPA de 4,0 % 3,5 % des nouvelles embauches de l’APC; DPA de 4,4 %
AutochtonesAutochtones
4,6 % de l’ensemble de la FPF; DPA de 2,9 % 4,6 % de l’ensemble de la FPF; DPA de 3,3 %
3,7 % des EX de l’APC; DPA de 4,4 % 3,4 % des EX de l’APC; DPA de 5,2 %
4,6 % des nouvelles embauches de l’APC; DPA de 3,0 % 3,8 % des nouvelles embauches de l’APC; DPA de 3,4 %
FemmesFemmes
54,9 % de l’ensemble de la FPF; DPA de 52,9 % 55,0 % de l’ensemble de la FPF; DPA de 53,2 %
46,1 % des EX de l’APC; DPA de 44,7 % 46,4 % des EX de l’APC; DPA de 47,8 %
55,2 % des nouvelles embauches de l’APC; DPA de 52,3 % 56,6 % des nouvelles embauches de l’APC; DPA de 52,5 %

Notes de bas de page

  1. La « fonction publique fédérale » s’entend de l’administration publique centrale (APC), soit les ministères et les organismes dont le Conseil du Trésor est l’employeur, et les employeurs distincts (principalement l’Agence du revenu du Canada, Parcs Canada, l’Agence canadienne d’inspection des aliments et le Conseil national de recherches du Canada). Les données proviennent principalement du Bureau du dirigeant principal des ressources humaines.
  2. Les données présentées font état des employés nommés pour une durée indéterminée seulement, y compris les employés en congé non payé. On ne tient pas compte des employés pour lesquels il n’y a pas de dates valides.
  3. La disponibilité au sein de la population active (DPA) concernant un groupe visé par l’équité en matière d’emploi est le pourcentage de citoyens qui occupent un emploi au sein de la population active canadienne qui correspond à un emploi au sein de FPF, et les données sont tirées du recensement de 2006 relativement à 2013-2014 et du recensement de 2011 relativement à 2014-2015. Les estimations de la DPA pour la fonction publique fédérale (FPF) et l’APC se fondent également sur les données des recensements de 2006 et de 2011. Toutes les données au sujet de la DPA sont fondées sur les employés nommés pour une durée indéterminée et les employés nommés pour une durée déterminée d’au moins trois mois. Certains petits organismes distincts ne sont pas inclus dans les données sur la FPF en raison d’un manque d’information.
  4. Les données sur les EX de l’APC rendent compte du niveau de représentation et de la DPA à la fois du groupe de la direction et du groupe professionnel gestion du droit (groupe LC).
  5. Les données relatives à la DPA des cadres de l’APC du groupe des personnes handicapées devraient être utilisées prudemment compte tenu du taux élevé de variabilité de l’échantillonnage.

Annexe B : Rapport du Comité consultatif sur la fonction publique nommé par le Premier ministre

Mars 2016

I. Introduction

Le présent rapport du Comité est le dixième depuis sa création en 2006. Pendant cette période, nous nous sommes concentrés sur la réforme et le renouvellement de la fonction publique du Canada en tirant profit de ses forces et de son potentiel. Nous avons tenté d’apporter des idées constructives et un point de vue externe au sujet des défis qui se posent relativement à la gestion de la fonction publique, et ce, afin de définir son rôle pour assurer la prospérité du Canada dans un climat de concurrence mondiale. Depuis 2006, nous nous sommes penchés sur des douzaines d’enjeux, de l’allègement du régime de gestion des ressources humaines à la mise en œuvre du nouveau système de rémunération. Certes, la composition du Comité a changé au fil des années, mais tous ceux et celles qui y ont siégé reconnaissent profondément que la fonction publique est une institution nationale qui joue un rôle vital dans la réussite du pays.

Nous sommes conscients du programme considérable que s’est fixé le gouvernement. De plus, il est évident que ce dernier compte sur le soutien d’une fonction publique dynamique, créative et flexible pour atteindre ses objectifs. Nous avons les mêmes attentes.

II. Le présent rapport

Le but du présent rapport est de décrire les enjeux que nous avons examinés au cours de la dernière année ainsi que les questions qui, à notre avis, mériteront notre attention alors que le gouvernement va de l’avant. Mais ce qui frappe c’est de voir que plusieurs des enjeux de l’année dernière qui nous intéressent ressortent dans les préoccupations que le nouveau gouvernement a exprimées, notamment en ce qui a trait aux activités axées sur l’obtention de résultats, la prestation rapide et moderne des services, et la mesure des progrès et des résultats.

III. Notre travail en 2015

Le Comité s’est réuni à trois reprises en 2015. Lors de ces rencontres, il a été question de plusieurs enjeux dont la prestation des services, les médias sociaux, les cadres moyens et la santé mentale.

La prestation des services a été une préoccupation permanente du Comité, et c’est à ce chapitre que notre expérience variée acquise dans le secteur privé a peut-être été la plus pertinente. Lors de nos discussions nous avons souligné l’importance de savoir ce qui fonctionne bien (ou moins bien) grâce à des études de marché ciblées et auprès des utilisateurs. Toutes les organisations gouvernementales devraient se fixer comme objectif de promouvoir une culture d’innovation en matière de prestation des services, en dépit des contraintes que l’on doit inévitablement surmonter au gouvernement. Nous devrions tous viser à restaurer la réputation dont jouissait auparavant la fonction publique pour l’excellence de son service.

Un des principaux défis que le gouvernement doit maintenant relever est la transition vers la prestation de services numériques. Il s’agit également d’une belle occasion dont il peut profiter. De tels services sont plus efficaces et efficients et il est évident que plusieurs Canadiens veulent interagir avec leurs gouvernements de cette façon. Du même coup, nous devrons encore recourir — du moins dans l’immédiat — aux modes de prestation traditionnels, que ce soit en personne ou au téléphone. La question est de savoir quelle est la meilleure façon d’assurer la transition vers le nouveau monde des services numériques tout en contrôlant les coûts liés à la nouvelle technologie et en utilisant de façon optimale la présence physique et les infrastructures existantes.

Une autre des préoccupations du Comité a été la simplification des structures gouvernementales complexes d’approbation et de responsabilité. Les obstacles au travail efficace et productif — qu’il s’agisse de lourdeurs administratives ou de la hiérarchie parfois contradictoire des processus d’approbation et de responsabilité — nuisent au rendement des employés et à la satisfaction qu’ils éprouvent. Ainsi, ils ont des répercussions sur la santé mentale et physique. Toute mesure pouvant simplifier ces responsabilités souvent contraires serait, à notre avis, bénéfique.

Les nouvelles plateformes des médias sociaux et technologiques font partie du quotidien des Canadiens. Le défi qui se pose pour les fonctionnaires est de savoir comment utiliser les médias sociaux tant à l’interne que pour joindre les Canadiens, et ce, de façon convenable. Cela dépend beaucoup de l’utilisation qu’on fait de ces outils et surtout de la distinction à faire entre les divers publics visés. En utilisant des médias sociaux pour cibler des publics précis, on peut également créer des outils utiles pour mesurer la satisfaction des clients.

Nous avons examiné les résultats du récent Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux et leurs incidences sur le travail relatif à Objectif 2020. Nous avons constaté que le taux d’engagement et de satisfaction des employés à l’égard de leur emploi était élevé à en juger par le taux élevé de participation au sondage. Cependant, il y a encore du travail à faire avant que le personnel de première ligne et les cadres supérieurs soient sur la même longueur d’onde. Trop souvent, les problèmes liés aux employés à faible rendement n’ont pas bien été gérés, et les employés en sont conscients.

La compréhension de la gestion intermédiaire constitue un défi complexe. Il n’y a pas de démarche unique pour réussir à optimiser les rôles, les responsabilités et les liens hiérarchiques, car les ministères ont des mandats de base différents à accomplir et doivent répondre à diverses exigences législatives.

Nous soutenons les efforts en vue de créer des milieux de travail où l’on reconnaît qu’il puisse yavoir des problèmes de santé mentale et où l’on se penche sur la question. Il ne s’agit pas uniquement de fournir aux employés le soutien dont ils ont besoin, mais également d’une étape importante visant à réduire les coûts personnels et organisationnels liés à l’invalidité et à l’absentéisme.

Le recrutement est un autre enjeu qui continue de préoccuper le Comité (et le nouveau gouvernement également). Nous devons nous assurer que la prochaine génération de fonctionnaires possède les connaissances, les compétences, les aptitudes et l’état d’esprit nécessaires dans un milieu de travail du XXIe siècle. Notre conseil : Les politiques, stratégies et objectifs généraux en matière de recrutement devraient émaner du centre; la sélection devrait se faire par les gestionnaires responsables en fonction de leurs besoins spécifiques.

IV. Préparer l’avenir

On dit souvent qu’une bonne politique ne vaut rien si elle n’est pas bien appliquée. Depuis près de dix ans, nous avons offert des conseils sur les façons d’améliorer la qualité et l’efficacité des activités. Nous appuyons le renouvellement et la modernisation de la fonction publique. Nous croyons également que le processus de régénération et de changement devrait être « institutionnalisé », qu’il devienne une caractéristique normale de la vie au sein du gouvernement. Nous nous réjouissons de voir que le nouveau gouvernement a pris un engagement à l’égard de l’expérimentation et de la prise de risque responsable.

Nous sommes d’avis que les Canadiens ont de la chance d’être servis par une fonction publique de premier ordre et professionnelle. Cependant, au gouvernement comme en affaires, la complaisance n’a pas sa place. La fonction publique est une institution nationale en laquelle on a confiance, mais elle doit être constamment modernisée et renouvelée. Elle a besoin des investissements nécessaires et bien gérés dans la technologie moderne afin de pouvoir assurer la prestation de services dans un monde moderne. En outre, elle a besoin des bonnes personnes gérées en fonction d’un régime moderne qui peuvent assurer le soutien professionnel que le gouvernement mérite.

Signatures : Rick Waugh, O.C.; Dominic Barton; Monique Leroux, C.M., O.Q.; R. Peter MacKinnon, O.C., Q.C.; John Oliver; Susan Paish, Q.C.; Eugene Polistuk